刘润《5分钟商学院·实战》第43周：人才招聘
211.社会招聘：像把产品卖给客户一样把职位卖给候选人
激励很重要，但激励只解决意愿的问题，不解决能力问题。要提高整个团队的作战能力，除了激励，我们要不断从外部补充强人：
清晰的职位描述：具体的能力需求
明确的福利待遇：薪酬：“给出1.5倍的薪水，寻找能干2个人的活，产生3个人的结果，给你5倍的成长。。。”福利：具体的免费午餐，海外旅游等等
广泛的发布渠道：各种社交媒体
212.校园招聘：从采集型人力资源策略到农耕型人力资源策略
有时候我们需要的人才，用“采集式人才资源策略”（社会招聘），已经无法大量地长期地供给，可以尝试“农耕式人才资源策略”（校园招聘、实习生、拓展夏令营）大量获得值得培养的优秀种子。
我们常听说他们求贤若渴，怎么知道真假，看他们花多少时间放在人才，行为不会撒谎。只关心业绩不想挖井的企业家他们的确渴，但他们只想解渴。
213.猎头寻聘：30%的主动求职者可以招聘，70%的被动求职者只能寻聘
3:4:3法则——
30%的人要换工作，有大量优秀人才，也有部分内部竞争的失败者；
40%的人在重要岗位上，不主动找工作，但有好机会也会考虑；
30%的人的最高级人才，被公司的“金手铐”拷在重要岗位上。
所以70%的优秀被动求职者只能寻聘：
回归业务原点，提取核心能力：对于能力的要求要非常具体，你需要人，但你更需要的是人的能力
根据能力定位人才池：能力来自经验，每个人都是有潜力的，但你需要的是已经变成现实的能力
面试时注意：细节，细节，细节：不断追问细节是刺穿表现力强而能力不强的候选人的利器
一定要做背景调查：找熟悉候选人的同事、竞争对手甚至客户，给他们一张带有干扰选项的清单，把候选人藏在4~5个人中间请求评价。
214.接班人计划：如果有一天你升职了，谁最适合接你班
接班人计划是公司确定关键岗位的潜在接班人，并对这些潜在的接班人进行培养的过程：
确定关键岗位
建立候选人池：可以内部培养（有继承性），可以外部引进（带来新知识）
辅导接班人选：安排培训、成长导师、业绩考核、挂职轮岗、拓展人脉等
前后交接适应：短期送一程，而不是过渡干涉。