赚钱的门店，盈亏平衡的门店，亏损的门店如何分别做激励？附案例

一家企业肯定是很多个单元和部门，每个单元和部门都有自己的职能或独立运营的东西，但是部门和部门之间，单元和单元之间，它是有联动性的，并不是各干各的。

比如我们是一个生产制造企业，有工序一、工序二，工序三，有研发、生产、品管、物流，多个部门之间有很多工作是要相互协作的。

所以很多企业一开会，很多部门都要参加，比如讲退货率、损耗率、及时交货，这些不是某一个部门的事，而是多个部门联动起来的工作，所以这样一来就要用POP去解决，比如我们的损耗率太高，几个部门在一起来做一个POP项目，如何降本减费，还有我们的品质合格率太低，会造成我们成本的高起和客户的投诉，还有退货的问题，我们的合格率现在百分之八十七，怎么提高到百分之九十五？

算一算，每提高百分之一，给公司带来多少经营价值，就是折算成毛利或者是毛利润都可以的，每提高百分之一的合格率会带来多少？算完之后，就以合格率作为我们的POP的项目，这个项目一出来就跟好多部门有关，他可能会跟我们业务、生产、品管、物流、还有售后服务客服都有关系，把这些部门的管理层主管，重点的员工都把他拉到POP项目组一起来把合格率提高到一个更好的水平。

这就是POP项目合伙人，POP是跨部门的，小湿股跟POP不太一样，小湿股是把每一个经营单元独立来进行核算和展开对应的激励，小湿股的模式是块，POP呢是条状，它像流水线一样的一条一条，每个经营单元都是一块，一块一块来给他组织激励，小湿股有两个词，一个叫非股权，一个叫超股权。

非股权就是指它是非股权激励，它并不需要动用股权，也不分配股份，也不评估资产，也不影响股东的既得权益。

所以小湿股并不是实股，实股跟干股是对应来说，干股就是你不用出钱，然后你能得到利益的分享或者利润的分红，这个叫干股。

实股就是你要出钱，然后你才能得到分享，因为你出了钱，所以你的这个部分就会相对固定。

干股因为你没有出钱，但是公司也不能随便改，改动还得征求员工的意见，但是因为你没出钱，公司有一定的改动权，实股你要出钱了买了股份，你就不能随意改，随意改就涉及到很多问题，至少涉及到公司诚信的问题，所以小湿股它是非股权的激励。

小湿股也叫超股权激励，这有双重的含义，股权激励是没有激励性的，这是一个伪命题。

我们就叫约定俗成的基本称呼，就好像说是老婆饼是没有老婆的，我们叫习惯了。

所以股权激励不等于就要用股权来做激励，因为股权激励本身的激励性很弱，它有几个致命点。

第一，股权基本上偏固定，凡是偏固定的东西，他的激励性就比较弱，越固定激励性越差。第二，偏长效，很多人说股权激励，就是用未来激励，而且可能很长的未来，不一定是一年，可能是两年三年，时间很长，积极性必然就会减弱。

第三，股权激励给员工的比例很小，比如一家公司老板持股百分之九十，给员工分股份，如果分的人少还好一点，这个可以给百分之二那个给百分之三，但是如果给的多就麻烦了，假如你公司管理层有二十个，普通骨干人员也有三五十人。

老板说我留88%，剩下12%是分给大家，一分下去有人就0.1%，有人0.5%，分得很少，员工觉得怎么这么少？

太少他的激励性也会变弱，所以股权激励有三大天然的障碍，这三种障碍一出来，他的激励性就弱，这三点都是他激励的要害，所以好多老师讲，因为我们要做股权激励，给我们如何分股权，这个叫股权布局，你真拿股权和股份来做传统的激励，他的激励性一定是弱的。

小湿股叫超股权激励，刚才讲有两种含义，首先我们并不是股权激励，我们要超越传统的股权激励，这是第一个含义。

第二个含义就是我们是做增量，超过传统的机制，我们一定要找机制，无论是IOP/POP/PSP还有小湿股，都要找到一个点，以机制点为中心来组织对应的激励，但是股权我们都知道，股权一般是不找平衡点，今年赚多少就给我按照股份的比例分多少钱。

小湿股第一，我要员工出钱又出力，还有不分股份只分增利，这是小湿股的核心定位。

一方面是钱和利的问题，一方面是股和利的问题，当然这两个利益是不同的，员工出了钱在出力的地方，他就会比过去有更大的激励性。

因为他出了钱，我后面的分配，根据他的出钱出力的贡献来进行分配，所以他又必须要出力。

小湿股不面向股份，分的是增利，以机制为平衡点，超过机制以上的部分，我拿出来给员工做一定的分享，从而确保这家门店或者我们的经营单元，他过去无论赚钱和不赚钱，他都会比过去做的好，都会带来增长的收益。

所以小湿股就更有弹性，更宽幅，我们一家学员他是开连锁店的，他说老师，我的连锁店不好做，我有五十家连锁店，有的店很赚钱，有的店不赚钱，甚至还有亏了很多钱的，我做股权激励就出现问题了，很赚钱的那个店长，天天说他没有做股权激励，人家都做。

不赚钱的店，我跟他们说做股权激励，你们掏钱来入股，结果员工无动于衷，没什么感觉。他觉得这个门店马马虎虎地过，没什么盈利，未来也不看好。

而那个亏损的店，就更不行了老板一提，他们就在私下嘀咕，老板又要掏我们的钱，忽悠我们，骗我们的钱，这个门店每个月都亏钱，我们怎么可能掏钱，掏钱我们不仅拿不到分红，还要承担风险。

对此我说你就用小湿股，赚钱的门店，赚钱的项目，可不可以更赚钱，这个门店每年赚一百万明年超过一百万，这个门店每年赚五万，超过五万，那个门店现在每年亏二十万，低于二十万或者达到盈利我就给你们分钱。

小湿股的整个设计，它的通用性很强，而且无论是从老板还是从员工的角度，他们都能找到利益的平衡和共赢的方向。