21世纪什么最重要，不是人才，而是人才的两大核心竞争力（下）

上一篇文章我们探讨了人才的两大核心竞争力之一——学习力。

为什么说21世纪最重要的如今不再是人才？是因为，这个观念并未真正点明人才的核心本质。大家都知道人才是关键，但决定人才和人才之间差别的是人才的核心竞争力，学习力和执行力就是决定人才差别的两项关键能力。

因此，未来企业间的竞争，是人才核心竞争力的竞争。

如果说学习力体现了人才探索和掌握新知识和新技能，新趋势的速度、数量和质量，以及深度和高度的能力，那么，执行力体现的就是如何将学习获得的知识成果转化为市场经济价值的能力。

所以，本篇我们探讨人才的另一项核心竞争力——执行力。

01  什么是执行力

谈到执行力，很多人可能不以为然。

相信很多企业的老板，甚至大多数年轻的员工认为，公司的执行力，以及个人的执行力都还是不错的。其实，深究他们所认为的执行力，准确地讲，只能算是行动力，也就是当领导交办了工作后，马上就去做的能力。

在这里，误将行动力当作了执行力。

关于执行力一词，最早源自于2002年引进国内的一本书《执行：如何完成任务的学问》，作者是著名的管理学教授拉姆·查兰和著名企业霍尼韦尔前任总裁兼CEO拉里·博西迪，学院派的研究加上实战派的企业管理经验，其影响力顿时在中国大地掀起了一轮又一轮关于执行力的学习大潮。

该书中有一项非常重要的研究结论，就是：大多数战略的失败，不在于战略本身，而在于执行。

那么，到底什么是执行？什么样的能力才能称得上执行力呢？

引出概念的定义前，我们可以先感受一下生活中的实例，方便理解。

我们都看过拳击比赛，拳击比赛获胜比拼的是身体有效部位击中的点数。要想获得更高的点数，每一拳击中得分有两个关键要素决定：一个是方向要准确，另一个是力度足够。如果方向准确，力度大到一击倒地，基本上就锁定了胜局。这就是最简单的关于执行的基本定义。

所谓执行力，就是确保目标或方向正确的前提下，加大力度，快速并高效完成目标或任务的能力。包含两大关键要素：一是目标正确，另一个是加大力度。力度又包含：速度和频效，即耗时最少，质量还高。

大多数企业及员工将行动力误作是执行力，其原因在于目标还未想清楚，看明白，就开始盲目出手，加大行动的力度，往往一开始就不可避免地出现一些损失后，才回过头去看清并理解行动的目标。

还有一种比较流行的认知是，商场如战场，当商机显现时，就如战场上的胜利的机会出现时，不可三思而后行，犹豫不决，为避免贻误战机（商机），强调在行动中开火，或在行动中瞄准。

听上去这个理念很有道理，也确实在实践中收获了成功，但我们不能忽略这背后的原理。正如《执行》一书所阐述的完成任务必备的三大流程：战略、运营和人员。

这个理念最终执行成功离不开一个关键要素，即人员的选择，即能有效执行在行动中开火或瞄准的这个人，本身已经具备了有效执行力的素质。

所以，选择具执行力的人是完成任务的关键。

02  执行力如何评估

我们对执行力的概念有了基本的认知，于是对于人才的这项核心竞争力——执行力，为什么属于人才的关键能力也就明白了。毕竟，人才的最终价值必须能够将所知所学转化成市场经济价值而体现出来。

那么，到底该如何有效评估企业内各类人才的执行力呢？

我们可以从执行力最终产生的价值成果，同时，结合执行力本身的两大要素来拆解评估的维度。

人才的执行力最终都要体现在为企业创造经济价值，在这里，不同岗位、不同专业的人才，创造经济价值的方式不同，有些是直接创造，有些是间接创造。但无论是直接，还是间接，都不可或缺，因为每一类人才都是企业价值链上关键的一环。

但无论直接，还是间接，都是由内外部协同创造价值，最终整合出为企业创造经济价值。这里外部价值至少有三个关键，分别是产品价值、客户价值、品牌价值，内部价值也至少有三个关键，分别是管理价值、流程价值、人员价值。这些不同的价值将由企业内不同岗位的专业人才分别担当，最终合力实现企业的最终经济价值。

所以，评估人才的执行力可从内部和外部的这6个方向产生的执行成果来衡量。

分别是：针对外部的三个执行方向——产品、客户、品牌，针对内部的三个执行方向——管理、流程、人员。

接下来，我们对每个执行方向的含义作一简要阐述。

产品方向：关于产品的价值，毋庸赘言，因为企业的存在，就是要开发出满足用户需求的产品或服务，产品的质量或创新不能赢得用户的口碑，用户就会用脚投票，毅然决然地离你而去。如果你的产品足够吸引用户，用户也将成为你的忠实客户。现实中很多优秀的产品都可证明，这里不再例举。

那么围绕产品开发相关的岗位专业人才，就必须时刻研究用户的需求和动向，研发出能让用户尖叫的产品或服务，才是对产品价值最大的体现。

客户方向：企业因客户而存在，也会因失去客户而消亡。唯有不断地通过产品或服务为客户创造价值，客户才能始终不离不弃。客户在这里不仅仅是狭义上的购买产品或服务的用户，还包含由客户或用户所形成的市场。

所以，与客户价值创造紧密相关的岗位专业人才，就必须时刻关注产品或服务带给了客户怎样的价值，从售前、到售中，以及售后全程关注，方能紧扣客户价值的实现成果。

品牌方向：企业创立品牌，是为了通过品牌让用户对自己的产品或服务形成直观的感知。品牌是一种信任，是一种托付，因为信任，所以简单。信任或托付对于企业而言，是最重要、最稀缺且最脆弱的资源，也是需要穷尽企业每一代人的力量倾力的呵护。看似无形的存在，却实实在在的如影随形地附着在企业提供的产品或服务上。

品牌价值的实现和管理，首先是与此相关的岗位专业人才的核心目标，同时也是企业上上下下所有员工共同践行才能真正赋予的内涵，并与企业文化一脉相承。

管理方向：“管理出效益“，“无规矩不成方圆”，一个志存高远的企业，无一不是在管理上规范有序的。企业内所有的目标和方向都离不开管理的痕迹，因此，一代又一代的管理者，每一层级的管理者都需要在各自的管理岗位上贡献自身最大的管理价值。让管理更顺畅，让管理更有效和高效，需要每一个管理者为管理创新做出贡献。

流程方向：流程的意义在于理顺关系，高效运转，达成目标。这犹如人体内高效运转的血液循环系统。每个流程环节上的重要节点都需要紧密衔接，不容疏忽，最终实现如血液循环般的企业流程高效运行。每一个处于流程价值链上的部门及个人都需要为此付出努力，创造流程价值，才能最终实现流程的顺畅和高效。

人员方向：人是企业最根本的资源，人力资本高于人力资源，唯有创造价值的人力资源才是企业的最宝贵的财富，也是企业长青的根本保障。发现、培养和塑造具有超强学习力和执行力的后备人才，也是当下企业关键岗位人才的人员价值贡献。首先是各级管理者的价值方向，也是各类岗位专业人才的价值方向，即：人才辈出。

我们从人才最终体现的价值提供评估的方向，当然，在具体实践中，还需针对不同的岗位，不同的专业，面对具体的目标和任务时，制定细化的评估执行力的过程指标。

过程指标的来源，需要根据每个关键人才的最终价值目标，比如：3年或5年目标，至少是1年目标，细化分解到季度或阶段，再细分到月、周、日。

通常考核以月度为检讨时间单位，月度目标的实现离不开每周，有些岗位甚至是每天的关注。

关于过程指标的细化、分解、设定、管理等内容，属于绩效管理的相关内容，这里不再多言。感兴趣的你可搜索相关话题进一步研究，我也会在以后的文章中专题探讨绩效管理的话题，并请持续关注。

03  如何提升执行力

懂得如何评估执行力，最后需要关注的就是如何提升人才的执行力，以此证明人才的胜任能力。

关于如何提升执行力，需要从两方面着手，一方面是提升人才自身的个人执行力，另一方面是提升企业自身的组织执行力。

执行力能最终形成企业的核心竞争力，必须由员工个体的执行力打造开始，然后全面系统地打造组织执行力。而无论是个人执行力，还是组织执行力，都离不开一个首要要求，就是要围绕目标展开，个人有个人的工作目标，企业有企业的组织目标，二者互为促进，紧密关联，协同发展。

评估执行力为我们指引了提升的方向，落实到具体的提升步骤上，将是一个系统化的工程，为此，我将另文详述关于如何提升执行力的内容。也欢迎你留言给我一起探讨这个话题。

总结一下，对于企业，21世纪什么最重要？不是人才，这太笼统，具体而言，是人才的两大核心竞争力。这两大核心竞争力是人才的学习力和执行力。

学习力比拼的是人才之间看谁学习的更快、更多、更有效，同时，更有创新性；

执行力比拼的是人才之间看谁更懂得将所学所知有效转化为企业发展的市场经济价值。

“不管白猫、黑猫，能抓老鼠的猫才是好猫。”此为经典，经典永长存！