当一个平台具备了强大的入口功能，并且有足够多的有价值的规模用户，用户与平台，用户与用户之间形成了良好的互动机制，一个良性的的生态圈系统已经悄然生成。如果说传统商业时代的竞争是垂直的价值链的竞争，那么移动互联网时代的竞争则是水平式的平台竞争。传统企业关注的是如何利用企业自身能力或资源来形成竞争优势，而平台型企业关注的其所在的平台的整体价值，通过平台撬动多方合作企业，使这一系统能够创造价值，并从中分享利益。这就是移动互联网时代的商业生态圈。
入口、平台、关系、生态正在催生移动互联网时代新的商业格局，在这个平台商业战略引爆的时代，如何通过生态圈内的价值分享保持系统的健康发展，推动生态圈的不断进化，无疑是未来每个企业都需要思考的问题。同时，我们还需注意平台战略并非只适用于互联网企业。互联网的发展为企业创造了新的商业机遇，同时也对传统组织形态提出了挑战。面对移动互联网的大潮，传统企业不再抱残守缺，纷纷谋求转型，以移动互联网思维改造自己的企业，运用平台战略也大有可为。平台化商业模式能够有效地扩大企业的边界,激活员工的创造力,更加能够适应迅速变化的环境.而这种管理模式在互联网企业流行后,已经越来越多地被传统企业所使用。同时，随着移动互联网时代的到来, 消费者在产品个性化需求、全流程参与、市场响应速度等方面提出了更高的要求。面对复杂多变的市场环境, 传统的科层制组织正在逐渐丧失以往优势, 企业需要借助新的组织形态以实现持续发展的目标。在此背景下, 一些企业选择通过平台化转型来克服传统组织形态带来的边界约束、资源限制、结构刚性等问题。传统企业的平台化转型被视为互联网时代企业生存并获取竞争力的重要途径之一。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏认为：在这个互联网时代，你要么拥有平台，要么就被平台拥有。
为了实现向生态品牌的转型，海尔将全要素创新、全时空创新、全员创新的创新引入运营与管理模式。其中，全要素创新强化了不同要素的各自发展与内部联系，为组织的平台化转型提供了新的价值创造方式；全时空创新打破了传统企业经营活动所受的物理约束，为组织平台化发展提供跨边界的资源获取途径；全员创新激发了以普通员工为主体的创新、创业积极性，塑造了组织平台化转型所需的新型雇佣关系。
同时，海尔力图把所有的家电都变成互联网的终端，连起来以后，变成一个智慧家庭。海尔这个平台上可能会有很多小企业，它们成为自主经营体，每个自主经营体和其他组织联合，变成一个利益共同体，在平等的基础上，建立一种可以实现多方共建、资源共享、互利共赢、开放的生态圈。
简单来说，平台战略的核心本质就是构建多方利益体可以实现互利共赢的平台生态圈。
国家层面，正以战略高度来审视平台经济发展，这意味着我国鼓励、支持、推进平台经济发展的方向不会改变、力度不会削减，这有助于统一社会各界对平台经济发展的认识，使平台经济走得更快、更稳、更好。大力引导与加强反垄断，两手都要硬，将进一步促进平台经济的健康发展，为我国经济发展质量变革、效率变革、动力变革提供支撑，为高质量发展提供新动力。
