“雇佣聪明的人并告诉他们该做什么是没有意义的；我们雇佣聪明的人，是为了让他们告诉我们该做什么。”
与“拜伦法则”倡导的授权型领导者不同，世界上失败的管理者绝大多数是事必躬亲的微观管理者，而这类管理恰好是授权型领导者的对立面，他们更喜欢事无巨细。事必躬亲的微观管理者并不是有意破坏团队的工作，他们通常也有一个很好的出发点——也就是说，他们希望和团队一起取得成功或出色地完成工作——但他们的管理风格往往令人抓狂、充满压力。简单地说，一个“授权”的管理者给予员工自主权，而一个“事必躬亲”的管理者会参与到员工的日常工作和活动中。优秀的“事必躬亲”管理者能够通过激励、激励以及持续的、有意义的反馈，极大地改变团队成员的生活和职业生涯。然而，情况并非总是如此。即使是最优秀的管理者也很容易落入微观管理的陷阱。韦氏词典将微观管理定义为：领导者对细节过度控制或关注的管理行为。换句话说，在你的微观管理过程中，你会密切关注员工的工作，甚至不会放过任何细节，事必躬亲。事必躬亲是管理者最有害、最不健康的习惯之一。这也是一个可以扩大的障碍。如果你真的想要你的企业和你的团队成长，你必须教会你的员工承担责任，去掌控一切。那么，我们如何知道自己是不是一个事必躬亲的微观管理者呢？事必躬亲的微观管理者的标志是什么？如果你的管理风格有以下这8种迹象，你也许应该采取的措施来扭转这种状况。
事必躬亲的微观管理者E-Mail收件箱里充满了关于抄送的对话，甚至是最微小的细节。要求抄送邮件可能对管理者没有什么害处，但这会告诉员工，管理者在监视他们。研究表明，监控员工的一举一动可能会损害团队的工作效率和流程。发表在《美国实验心理学杂志》(American Journal of Experimental Psychology)上的论文《压力下的窒息：通往技能失败的多条路径》(Under Pressure: Multiple route to Skill Failure)表明，感觉自己被监视的员工往往表现不佳。员工会丧失安全感并开始不作为，收件箱里还有堆积如山的电子邮件。如果你想保持高质量的邮件交流，教会你的团队关于电子邮件的常基本规则。最后，让他们自己处理邮件究竟应该在什么情况下抄送。对于那些不直接需要你反馈或批准的邮件，告诉你的员工停止抄送给你。(再次强调，相信你的团队会处理好自己的邮件！)
事必躬亲的微观管理者经常会有一种冲动，想要检查团队工作的进展和他们在做什么。事必躬亲的微观管理者期望每件事都按照他的方式来完成，他总是在别人说话之前就有了明确的想法，或者他总是有精确的步骤说明。作为一名管理者，监督团队的进展，确保一切进展顺利是很有意义的，尤其是在你分配任务之后。但无论如何，你都应该记住，每件事都有它的局限性，过犹不及，事无巨细只会带给团队枷锁，影响他们的发挥。事必躬亲的管理会扼杀团队的创造力、沟通能力和自我发展。有一些更聪明的方法可以在不需要事必躬亲的状态下检查任务的进度：
1，要求每周或每月报告所取得的成绩、发展和遇到的问题。2，设置关键绩效指标(KPI)，你可以使用这些指标来评估您的团队是否成功地实现了关键业务目标并达到了这些目标。3，施行目标和关键结果(OKR)，谷歌、Twitter、LinkedIn和其他知名公司使用的一个简单的目标系统，帮助团队中的每个人看到朝着一个共同目标的进展。
当你认为团队中的每个人都表现不佳时，你可能就是个事必躬亲的微观管理者。事必躬亲的管理者通常遵循120%规则：除非某人在某项任务上做得更好——120%——那是他们唯一可以将任务委派出去的时候。这可能意味着没有任何事情真正的被委派。事必躬亲的管理者经常会想，“我自己可以做的更好，为什么要把这项任务委托给别人呢?”归根到底，这是信任的问题。事必躬亲的管理者不授权，是因为他们不相信他们的团队能把工作做好。第一步是尝试授权较小的任务。根据员工的表现和产出来增加他们的责任，让他们和你一起成长。把120%法则换成70%法则——如果有人能做到你能做的70%，那就把这件事授权给他们。帮助他们完成工作，提供他们需要的信息，但让他们自己掌控应该如何完成。这样，你可以在几乎没有花费时间的情况下额外获得了70%的产出。你必须信任你的员工，让他们完成你分配给他们的工作。让他们知道，你对他们的技能和能力有信心。在你分配任务的同时，你也让你的团队成长进步。当你分配任务时，你也给自己更多的时间去关注最重要的商务活动。
事必躬亲的微观管理者不喜欢团队成员在没有你的意见的情况下做出决定——即使这个决定是在员工的专业水平之内。有些事必躬亲的微观管理者甚至想要自己解决所有问题！如果你阻止员工自己做决定，你就阻止了他们承担责任，也限制了他们成长的能力。最后，你还破坏了员工对自己判断的信任。虽然确保决策——尤其是重要和关键的决策——保持正确是至关重要的，但你也必须给予员工应有的自主权。退后一步，让团队成员自己寻求目标完成之道。这对于事必躬亲的微观管理者一开始可能很难做到，但这是有道理的：如果某人被雇佣去做某项工作，你应该让他们在那个领域表现出色。你所能做的就是在他们有问题的时候表现得平易近人，相信他们在需要你指导的时候会来找你。如果你认为他们不用你的帮助就能解决问题，那就给予他们信任，鼓励他们找到自己方法。
1，经常召开会议来阅读一长串的任务、公告和决定(没有异议或问题!)2，经常打电话(或参加)会议，以确保理解员工的观点(即使不需要参加)3，会要求所有员工参加会议，无论主题是否与他们相关。
这种习惯的不健康之处在于，从长远来看，它只会浪费宝贵的时间，造成混乱，降低团队的效率，最终让人们觉得他们的投入没有得到重视。不要把自己霸占着麦克风，让你的员工也可以有机会畅所欲言。制定鼓励员工参与讨论的会议程序是有益的。让员工做他们的工作进度报告，他们会自己提供各种项目进展的最新信息。请注意，《剑桥词典》将“会议”一词定义为“人们在计划好的场合聚在一起讨论某件事”，所以只有管理者发言的会议并不能称之为会议。不要总是自己一个人在那里说，要重视员工的贡献，让他们参与会议中来，让讨论成为一场真正的“会议”。
如果你喜欢对如何完成一项任务给出精确的指导，那么你可能是个事必躬亲的微观管理者。事必躬亲的微观管理者对所有的任务，甚至最简单的任务，都给出了详细的、按部就班的指导。领导者给予足够的指导以确保工作顺利完成是合理和应该的。但是，详细描述每一步只会让你的员工不愿意尝试或创造性地完成工作。在你的团队中，你最不希望看到的是一个不会自己思考，只会等待你指令的机器人。更糟的是：久而久之，这些员工必然会对自己的工作不那么投入。阐述对可交付成果的期望与指示如何得到结果是截然不同的。要明确预期的结果是什么样的。与你的员工分享你的愿景，然后问他们如何实施。他们将制定自己的战略，管理自己的任务，控制资源、信息和支持，以实现这一愿景。最重要的是，在适当的时候信任对方。正如你的员工所探索的那样，他们有时会犯些小错误。但这是好的。最终，你会意识到这些小小的损失正在塑造你的团队，并为更大的责任和更大的目标做准备。
事必躬亲的微观管理者的另一个习惯是，他们过于频繁跟踪团队的任务和进度。事必躬亲的微观管理者每天忙着监督每个员工的进度，纠正他们的错误。另一方面，这些员工必须不断地制作进度报告或电子邮件来解释他们的每一个行动和决定。要求频繁的——而且往往是不必要的——进度报告只会严重损害团队的积极性和士气：
员工会觉得自己总是被监视着，随时准备批评他们的一举一动。你不鼓励独立工作和决策，因为你想要仔细检查每件事，找出每一个错误。
向你的团队征求建议，什么方法最有效，这样每个人都可以监督彼此的进展，而不会过度控制。列出新的方法并坚持下去——设定界限，决定什么时候员工应该让你参与一个项目。记住，在工作中享受自主权的员工工作效率更高，满意度更高。也因为如此，他们会变得更有动力，更专注于自己的工作。
如果你注意到一种不好的趋势，即人们在工作不到两年就辞职了，那么也许是时候重新审视你的管理风格了。问题可能出在他们身上，也最大的可能出在你管理他们的方式上。除了丰厚的薪水和福利，员工们还希望在一个能让他们成长并因自己的想法而感到有价值的地方工作。在员工被你事必躬亲的微观管理惹恼或失去自主权之前，你必须采取行动——松开缰绳，放手让他们去干。虽然管理者很容易陷入细节、标准、日常活动和流程的泥沼中，但你会花时间投资在你的员工身上吗?正如我之前所说的，并非所有事必躬亲的微观管理者都是邪恶的。有时微观管理者这样做是因为他们对团队的成功进行了真正的投资。他们只需要花时间和精力领导别人，而不是事无巨细、颐指气使。
好消息是，改变永远不会太迟。回顾你的管理风格，从你的员工那里寻求诚实的反馈，并采取行动实施必要的改变。这不会是一夜之间的转变，但重要的是你要开始，一步一步来。这是史蒂夫·乔布斯的一句话，可以作为对我们所有人的一个很好的提醒(不管是不是事必躬亲的微观管理者)：“雇佣聪明的人并告诉他们该做什么是没有意义的；我们雇佣聪明的人，是为了让他们告诉我们该做什么。”公众号推送机制改变，你的每个点赞和在看，我都喜欢！
