缘起法与组织魂

这一天，木先生去办事，恰好经过鱼道人公司附近。上次鱼道人来借一本书，当时觅而不得，今日却不觅而得。于是木先生随手把书带上，和鱼道人约在了一家咖啡馆见面。

两人各点了一杯手冲咖啡，在咖啡师制作的工夫，闲谈起来。

鱼道人想起之前的一个话题，还有些想法要梳理，便和木先生继续探讨：“先生可还记得说到的成就事业的四种缘么？”

木先生：“嗯？”

鱼道人：“我有一个问题，一直想与先生探讨：同是要具备四种缘，但不同组织是不是会各自有所侧重？就比如同样开一家咖啡馆，开法却各不相同。”

木先生吟吟笑道：“好问题。记得上次曾经用地来形容因缘，用火来形容等无间缘，用水来形容所缘缘，用风来形容增上缘。一个人有一个人的性格，一个组织自然也有一个组织的风格，这个风格就和组织所依赖的缘有关。不同的缘起，就导致了不同的风格，引发了不同的发展路径。”

鱼道人：“是不是可以从这个角度划分出不同的组织类型？”

木先生点了点头：“'其分也，成也。’要有所成，先要有所分。至于怎么分，依据什么分，却不妨有各种标准。从这四种缘的角度，则可以把所有组织大致分为四种类型：以因缘为主导的属于能力驱动型，以等无间缘为主导的属于文化驱动型，以所缘缘为主导的属于市场驱动型，以增上缘为主导的属于资源驱动型。当然，能力、文化、市场、资源是所有组织共同需要的四种关键成就因子，所以并不能说每一种组织仅仅具备某种缘，而是说某一类缘的权重相对较高。”

鱼道人若有所悟：“可否这样来理解：每个组织在能力、文化、市场、资源上的不同的缘共同决定了组织提供产品或服务的内容，而具备比较优势的一类缘则决定了组织提供产品或服务的形式，也就是说，前者决定'做什么’，后者决定'怎么做’？”

木先生：“对，是这样。”

鱼道人：“以《三国》当中刘备、孙权、曹操三家的事业为例，怎么来理解这样一种区分？”

木先生静思片刻：“我尝试说明一下。刘备在创业阶段并没有什么资源，能力也多弱项，有武将而少谋士，但匡扶汉室的心念较强，可以认为等无间缘作用较大，属于文化驱动型。而曹操则不同，一开始就有平台支撑，挟天子令诸侯，可以调度最多的资源，因此增上缘条件最好，属于资源驱动型。至于孙权，能力、文化、资源等各种要素都较为平衡，在四缘当中，比较突出的却是所缘缘，因为得到了吴国民众的支持，所以接近于市场驱动型。”

鱼道人笑道：“这倒是一个解读《三国》的新角度，那么，从现代企业来说，这四种类型的组织是否可以举例说明？”

木先生：“一般来说，技术型企业大多偏向能力驱动型，比如说谷歌、微软、华为等。公益组织、文化传播机构、直销型企业大多偏向文化驱动型，所以比较关注员工的成就动机。消费品企业一般则偏向市场驱动型，比如螺蛳粉这几年成为现象级的网红产品，其本身并不具备高附加值，生产也没有很高的技术壁垒，但是需要相关企业对于市场与客户需求有着敏锐的触觉。金融、地产、物流等重资产企业则偏向于资源驱动型。当然，这只是一个参考思路，具体情况还要具体分析，如果一刀切来划分，就太武断了。”

鱼道人：“所以，同一个行业当中，不同组织也有可能分别属于不同的类型？”

木先生：“对，不同企业的缘起不同，在发展过程中获得的缘也不同，就自然有发展路径和驱动力的差别。例如同样是大型互联网企业，百度较多能力驱动型的特质，而阿里巴巴有文化驱动型的风格，腾讯较大程度上应当归属于市场驱动型，而京东更接近于资源驱动型。从这个角度来了解百度研发造车业务，阿里巴巴的内部管理风格，腾讯的微信等产品在迭代时对于客户反馈的关注，以及京东为什么投入那么多资源在仓储物流建设上与阿里PK，就比较容易理解。”

这时候，咖啡师已经冲调好了咖啡，服务生一起端了上来，木先生笑指着咖啡，说道：“这杯是你的，这杯是我的。”

鱼道人心领神会，也笑着应道：“正好各自喝自己的。”随即各自啜饮了一口。

“如果按照这个框架来分析，精品咖啡店应当属于能力驱动型，之前流行一时的创业咖啡类似文化驱动型，打造第三空间的星巴克接近于市场驱动型，而通过资本前期大量投入来引导流量的连锁咖啡店可以算作是资源驱动型。所以，同样是卖咖啡，有人卖的是艺术，有人卖的态度，有人卖的是空间，有人卖的是流量。”鱼道人又将话题作了一下引申。

木先生笑了一笑：“差别虽然不是绝对的，但是从组织的发展来说，也确实有迹可循。所以，卖东西，一定要首先知道自己卖的是什么。有些企业，有些老板，卖了许多年产品，其实并没有搞清楚到底自己卖的是什么产品。如果不知道卖的是什么，对于怎么卖、在哪卖、卖给谁，也就没有办法定义清楚，而这些要素结合起来，就是通常所说的'商业模式’，所以驱动类型直接关系到合适的商业模式的选择。”

“不同的类型，反映在管理上，是不是也会有所差别？”鱼道人又问。

木先生：“对，腾讯的人力资源高级顾问杨国安教授曾经提出'组织能力’（ Organizational Ability）的概念，认为组织能力是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。其实，只有洞悉了不同的'缘起’，才能了解所谓'组织能力’从何而来，否则，所谓'组织能力’就变成了一种凭空的自我设想。所以，一切不以'缘起’作为出发点的所谓组织能力的讨论，其实都是耍流氓。实际上，所有组织能力都只是组织在各种缘起的复杂变量下，最终达到的一种阶段性的自我平衡的结果，也就是各种缘进行加权之后的状态呈现。了解了缘起法，才能洞悉组织的灵魂。因此，从这个角度，就可以对管理策略与风格作一个重新审视。”

鱼道人：“假如离开'缘起’来谈论组织能力建设，会有什么弊端呢？”

木先生：“离开'缘起’来谈论组织能力建设，就有可能把过往成功单方面归之于组织的核心能力，而不知道所谓成功只是缘起条件下的一种显现，是核心能力与外部环境之间恰好相适配的一种结果，于是过分强调组织核心能力建设，把'强化’引向了'僵化’。在商业社会当中，被淘汰的并不一定是弱者，也可能是强者。比如手机领域曾经的王者诺基亚，相机领域曾经的霸主柯达，都是这样的典型例子。当然，无论是腾讯，还是杨国安本人，对此应该都有充分的自觉，这才有最近又一次的组织变革。所以，比'强化’更加重要的是，学会'进化’。从缘起的角度来看，'进化’就是对于'随缘’法则的掌握，不断跟随缘的转变而适应变化。”

鱼道人：“任何一个组织，既然是缘起的产物，是不是也一定会随着缘的离散而逐渐消亡呢？我记得许多管理类书籍当中都问过这样一个问题：为什么某些寺庙之类的宗教组织可以千百年地存在，而企业往往长不过数十年、乃至十数年就消亡？”

木先生笑道：“这个问题，倒确实有许多管理学家都一本正经地进行过讨论，但这其实是一个典型的伪问题。因为企业的存在与寺庙之类宗教团体的存在，本身是两种范式，不能简单地把寺庙的管理方式移植到组织的经营当中。”

鱼道人眉头微蹙，神情有些疑惑：“这两种范式，从缘起的角度来看，最根本区别在哪里？”

木先生：“刚才所说的组织，无论以任何一种缘为驱动力，都是以'有’为缘。而类似寺庙等实体存在的根本，是以'无’为缘，所以才有'无缘大慈’之类的说法。虽然以'无’为缘，但真正要兴起，也还是要假借具体的'缘’来成就，只不过有缘即起、无缘即息，所以可以生生灭灭，而延续千百年。至于企业组织，本身就是以'有’为缘，依赖于缘而起，自然也就随缘而消亡，消亡之后一般也不再重生，正是'其成也，毁也。’凡是世间的有生事业，都是有生有灭；而无生事业，则只有隐显，而没有生灭。”

鱼道人：“冯仑也曾经在文章中比较过寺庙与企业的经营，他提出一个好的企业家类似于一个好的大和尚，给客户的永远是1%的使用价值和99%的希望。就好像人们去寺庙烧香布施，拿走的是一包香灰和99%的希望。”

木先生笑道：“冯仑举例很生动，但是并不准确。企业与寺庙都各有存在价值，企业的存在价值就是要解决客户现实的问题，例如冯仑是地产界大佬，造房子卖房子，计算实用面积一般也要有六七成，不可能只给1%的使用价值。而寺庙也有自身存在价值，就是解决信仰者超越性的精神问题，并不能够简单地用'希望’两个字来打发，而是有内容、有系统，所以也不可能99%都只是玄虚的希望。”

鱼道人眉头松弛下来，想了一想，继而问道：“那么，寺庙之类宗教组织的管理对于企业经营管理来说，可以提供怎样的启发呢？”

木先生啜饮了一大口咖啡，缓缓道：“在'有缘’当中，学会减掉一些；在'无缘’上面，尝试增添一些。”