选对人,育好人,才能成大事
本期直播嘉宾:冉涛,华为全球招聘负责人、天使投资人、百声咨询创始人。
一、选拔,优于培养
1.先选人,再育人
一定是先选拔出“对”的人才,才有机会培养。正如种树一样,想种柳树,却用杨树种子,肯定长不成柳树。
因此,选拔优于培养。任正非在谈论干部管理时,也强调选拔制的重要性,如果人选错了,再怎么培养都没用。
2.选拔,是培养的基础
无论是选拔,还是培养,首先要确定最终目标:有一支能征善战的队伍。这才是我们的目标。
其中,选拔是塑造队伍素质的基础。有一个厉害的队伍,做事成功的概率就很大。
培养工作不是不重要,而是要基于有一支不错的队伍,才能够达到打胜仗的目的。
二、不同阶段,
选拔与培养的侧重点略有不同。
1.初创阶段:八仙过海,各显神通
初创阶段,很多业务都处于试点阶段,没有成熟的业务,没有机会和能力进行人才培养。
因此,在这个阶段,要通过选拔杀出一条血路,八仙过海,各显神通,人尽其用,推动组织发展壮大。
要选拔一些自带流量的人才,招之能来,来之能战,就是要活下去。
如同投资,要跑赢大盘一样,要提前进行战略性储备,否则每年都会处在缺人的境况中。
不过,只要企业在发展,永远都会处于人才不够的常态。提前做好战略性人才布局,才可以解决这个问题。
2.高速发展阶段:边搭队伍,边建设
在企业的高速发展阶段,是选、培并重的时期。选拔很重要,但如果培养机制不行,人才的作用也发挥不出来。
因此,在这个阶段,要“边搭队伍,边建设”,将好的经验沉淀下来,将重点要培养的干部梳理出来,作为培养的主力,在搭建队伍过程中形成导师制的培养制度。
3.成熟阶段:着重培养高潜人才
企业走入成熟阶段后,可以选拔高潜人才,而后依靠培养机制持续发展。
如何让一批高潜(力)的人成功发展,主要取决于如何培养,其中,培养路径的选择很重要。
是进行“保姆式”培养,按照步骤进行培养,将每一个成长阶段都衡量好,?还是“游泳式”培养,让人才自己“扑腾上岸”?
培养的指导思想不一样,环境不一样,培养方式不一样,效果也不一样。因此,在企业发展的不同阶段,侧重点不一样。但是,有好苗子是基本。
在高速发展阶段和成熟阶段,重点选拔一些高潜人才,这时,企业已经有一定的战略空间,可以进行人才培养了。
4.未来视角:选拔培养孰轻孰重
如果说今天的人才短缺制约了发展,是因为在3-5年前没有进行人才布局,那么如果想要解决未来3-5年的人才问题,选拔与培养哪个更重要?
依然是选拔。
因为选拔对了人,培养的费用可以减少很多。如果人不对,培养成本会增加很多。
管理工作永远要讲灰度,不要事事都做完美,在有限的资源下,要将资源投到更易产生回报的项目上。
二、初创阶段,如何选拔人才?
1.两种情境
① 新行业——没得选
当没有成功经验可借鉴时,无法进行人才培养,只能依靠跨界选拔。很多新的机会出现时,跨界往往能够大概率做成。
比如,7年前做公众号,市面上并没有写公众文章的一流写手,那就可以找业务能力强的记者,或者其他文笔非常好的人才,“你的”公众号就可以一骑绝尘了。
5年前做短视频,可以找拍电影或拍企业宣传片的策划人才跨界来做。
微商兴起时,最后成功的人大部分是原来做直销的,通过跨界将它做大了。
选拔稀缺性的岗位人才,本质是如何匹配资源的问题,而且一定不是直接匹配的。
很多CEO有一种惰性,希望可以直接招来培养好的人才,这是不可能的事。
人才一定是在完美的岗位标准中有某些缺憾的,世界上找不到你脑海中构想的那个人。
② 成熟行业——选不来
在成熟行业中选拔人才,主要看企业自身的条件。是我们选人还是别人选我们,条件差距非常大。
如果本身就是“高富帅”,有条件选个“白富美”;如果本身就是“丑小鸭”,想选“白天鹅”还是有点难度的。
企业在选拔人才时,是站在齐鲁平原上,还是站在泰山顶上,手中的牌是不一样的。
在很多无奈的情况下,企业并不能按照自己的理想选拔人才,即便找到了,也可能追不到。很多人会想不如自己培养,但如果创始人自己都不懂,如何来培养。
如果创始人已是行业翘楚,那么在吸引人才时已经站到了泰山顶上,可以将半山腰上的半成熟人才吸引进来,而不要选择山底的人来培养。
因为一个行业兴起时,是大批资本、人才、技术全涌入的阶段,跑慢了,必死无疑。
此时如果从零培养,周期太长,人培养得差不多时,也可能要被别人挖走了。
即培养人才一定要具备两个条件:第一,这个行业中已具有规律性。第二,企业已经占有一定势能。
只有在这种情况下,才可以俯身做培养的事。
2.面临难题
① 选准道路
初创阶段,因为实力有限,选不来人才。怎么办?
针对这一问题,我们要明确:是否做一件事,不能以难易来选择,而要以先后来判断。
雷军创建小米时,90%的时间在选人。因为他跨界进入手机行业,如果选的都是非专业人士,肯定无法有今天的成就。
虽然招人很难,但这是唯一的路,必须找到对的人,否则你连初创期都过不了,谈何培养人才。
② 明确目的
当然,不是所有人都是雷军,这时,就要问问自己“初创这一业务,你到底想要什么?”
如果只是想做一个生意,赚点小钱就行,就不用那么累。
如果想做的是一个事业,就要花费很大精力去做。
没有什么难和易的问题,是否是你梦想中追求的那件事才重要。
如果是,再难都得做。
③ 向历史学习
王朝更替是最大的创业,刘邦“创业”时,不可能把秦朝的宰相李斯挖过来,他找的萧何,不过一个地方小吏,还有樊哙,一个杀猪的。
萧何没做过宰相,樊哙没做过大将,这两人怎能成就后来的大汉王朝?
因为他们本身就有这种特质,才能在一场一场的战争中成长,这就是英雄创造的历史。
现在的企业发展中,也是一样的道理,找到一个有行业经验的,基本工作都可以做,问题是“ta”能否成就“你”。
3.识别人才
千里马常有,而伯乐不常有——不是没有人才,只是你不具备慧眼。
在识别人才时,要有一套逻辑。通过归纳法,可以总结出商业领袖共性的特质,我总结为以下五点:
① 主动性
马云在创立阿里巴巴时,就是看到了电商机遇;任正非当年也可以选择做地产,而他却坚定不移做手机,因为他坚信信息技术革命一定会对这个世界产生影响,而这种未来,机会非常大。
这些商业领袖,对未来有一种天生敏锐的嗅觉,能够未雨绸缪,洞察未来。
② 成就导向
我们可以自问:你现在有3000万元,基本算是财富自由,接下来可能赚30亿,也可能一夜回到解放前,你会继续干还是拿钱走人?
也许很多人选择守住这3000万,但也有人就冲着这可能的30个亿,倾家荡产去做了。
而后者,大多有商业领袖的潜质。
为什么很多人下不了决心去创业?因为安全边际要求过高,这样的人基本不会成功。
③ 影响力
很多创始人都很有影响力,吸引着有梦想的人和他一起干事业。
④ 概念思维
概念思维是聪明与否的标志,在投资界有一句名言:人一生赚的财富是认知的边界和高度。
认知高度是由对世界的认知方式决定的。概念思维最重要的就是深入浅出,即洞察规律的能力要强。
在互联网时代,企业一定要讲究民主的文化、开放的文化,就是要兼听则明。
⑤ 坚韧性
商业领袖在面对创业过程中的各种难题时,都有着强大的乐观心态,不断尝试,在看似没有路当中闯出一条路来。
今天的创业是在过剩经济下的创业,是一群优秀的人都在奔跑的时代,因此,在选拔人才时要回答一个问题:我们能不能比竞争对手跑得更快?
如果我们不能比别人更优秀,恐怕很难活下去。
企业家在选拔人才或者创业者在选拔人才的时候,我们要去看看这些人有没有具备这些潜质,如果能让这些有潜质的人才一起做事业,那么成功的概率就会很大。
三、发展阶段,选拔优于培养吗?
在企业的发展阶段,选拔与培养的重要程度6/4开,也就是选拔占60%,培养占40%,也可以将培养做到80%,这主要取决于创业的目的。
创业的目的就是为了成功,要让打胜仗成为一种信仰。因此,在这个阶段其实你不会有太多精力做培养,还是要让一技绝尘的优秀人物加入进来。
优秀人才可以分两种,一种是已经非常优秀的人才,另一种就是具备高潜质的人才。
1.生意模型
① 赚资本红利
有钱投钱,然后赚更多的钱。但是有钱人特别多,这份钱其实并不好赚。
② 赚趋势红利
如果能够未雨绸缪,布局早,就能够赚“势“的钱。如果在千团大战的时候,王兴没杀进去做美团,等到现在再做团购就做不出来了。
③ 人才红利
我们不仅要抓住趋势的红利,还要抓住人才的红利。也就是发现那些未来能成功的人才,把他们带到我们的团队,这就是赚了人才红利。人才红利也分两层,第一是创始人的红利,第二是团队的能力。
这一点也印证了选拔人才的重要性。
2.培养的关键点
① 反对保姆式培养
要学会从创始人的成功中找规律,可以看看华为,公司从开始不久就建立了导师制,一步一步走到了今天。培养人才一定要由高手带,这很重要。
② 在实战中学
实战是最好的培养。入职培训是必要的,可以让新员工熟悉岗位,但更多的是要在岗位中创造和迭代,在前辈的经验基础上迭代,做“青出于蓝,而胜于蓝”的培养。
③ 赢才是成果
所有西方公司做培训时有KPI的标准,人均(完成)40学时,但我认为不要用学时来做评价,而是要为结果买单,要在绩效上产出。这样才能学有所用,学到点上。
四、成熟阶段,做好新陈代谢
在企业发展的成熟阶段,培养要略重于选拔(培养51%,选拔49%)。
因为在这个阶段,已经有资本去吸引全球级人才了,选拔人才不会太难,关键是人才引入后如何开发利用,发挥他们的最大价值。内部的调配也是一个重要的选拔机制。
大公司都能够在吸引牛人的同时,将这些人用在好的地方。华为有华为大学,任正非称之为“将军的摇篮“。
华为大学是培养干部的,让干部通过各种各样的培养机制、领导力项目,在实战中成长,在岗位上成长,用成功复制更大的成功。
其实,培养和使用是一体化的。大家经常讲“选、育、用、留”,人才是打出来的,不是留出来的。
把合适的人放在合适的位置上,给他合适的机会,这就相当于新陈代谢,一个成熟型的公司要做好新陈代谢。
例如阿里云智慧的张建锋,原来做技术的,然后去做淘宝,再后来做云智慧,经过不断的历练,他具备了更多的战略能力、变革能力、体系建设能力。
1.选人用人的三条守则
很多企业在学华为、学阿里、学头条,但很多东西学不来,因为人才结构不一样。所有的管理工具都要与员工队伍情况相匹配,才能发挥最大效用。
守则1:在管理中找最合适的方式,才能对我们有用。
守则2:没有优秀的人才,就无法实现战略目标。
守则3:站在巨人的肩膀上一些方法,通过学习不断迭代。
2.人才测评,提供有效结论
人才测评的结果对于选人、用人非常有指导意义,测评的目的就是为用人提供有效结论。
《用错一个人,亏了2个亿》就是一个真实的客户案例,我反复劝说老板却依然不同意换人,最终以亏损2个亿告终,我们可以看到用人的错误导致的结果非常深刻。当生意越大的时候,用错的人风险损失也会越大。
3.人才盘点,绘制人才地图
人才盘点的目的,就是为了发现以及培养对未来事业有更大帮助的人才。
通过“445”模型,我们可以将人才分为三种类型,最后绘制出一张人才地图,从图谱中可以看到有多少是胜任的,有多少是高潜的,还有多少是不要抱希望的。
结语
创业是一条不归路,既然选择了做CEO这条路,就注定了要将不可能变为可能。让我们充分展示自己的能力,让我们成为一个不一样的人,对社会做出不一样的价值。
在做CEO的路途中,在未来一定会面对三个挑战:
做对事:我们要去挑战三种红利的问题,趋势不能错,我们必须长出趋势的翅膀,选择好准确的路径,做好战略破局。
选对人:一切都是以人为根本,有了好的人,才能破局,这就需要我们成为伯乐,才能真正找到身边好的人。还要驾驭这样的人才,给他们以平台,实现人才共赢。
分好钱:这是利益关系的问题,我们只能从客户那里拿钱,然后分给所有相关的利益共同体(投资人,供应商,员工)。
对于创业者来讲,这是一次心路历程的挑战,而这种历程的挑战不亚于在戈壁滩上行走。
在CEO这条路上,选来千里马,并且和他们一起成功,这样的人生会很快乐,也很幸福,这就是CEO用人课所追求的目标。在成功路上不寂寞,在成功路上有方法。
*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。【整理摘编:时英平】
作为华为前全球招聘体系的设计师,冉涛首创445人才模型——4层站位,4项能力,5项素质,让每一层管理者学会知人善任,借此打造起超强人才战队,做到胜则举杯相庆,败则拼死相救,继而建立阶梯式的职位晋升序列,让晋升的不仅是工资,更是责任,真正实现权力越大,能力越强的人才进阶。