超级合作的五大支柱

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超级合作基于创新生态系统而非单个公司的基本信念，它将提供全世界都在等待的崭新解决方案。

在过去的20年里，许多公司都欣然接受了开放创新这一概念所带来的机遇：利用内部和外部的创意、资源和网络来提高创新绩效。Arthur d. Little和其它机构的调查发现，至少有80%的公司认为他们已经从与外部创新伙伴的合作中获益，比如与大学、供应商、研究机构和初创企业的合作。

然而，有充分的理由表明，在今天和未来的商业环境中，与通常的外部创新伙伴合作的既有方式已经不再适用。对于今天的许多公司来说，对敏捷性、快速变化和中断的响应能力以及更快的市场速度压倒一切的需求，意味着大型内部创新团队实在是太慢了。许多世界上最伟大的技术挑战和机遇，如城市化和移动性，如果不形成一个庞大的私人和公共组织网络无缝地协同工作，就不可能得到解决。

此外，越来越多的证据表明，当“不太明显”的合作伙伴聚在一起时，突破性创新更有可能出现：即便是在五年前，谁会想到富国银行会和亚马逊合作开发新的学生贷款工具，而后者原本是一家电子商务公司？或者，本来是一家农业机械制造商的约翰·迪尔，竟然与农业化学公司孟山都合作，为农民提供他们需要的精准农业数据？
超级合作的五大支柱

因为他们中很多是来自彼此不熟悉的行业，那么，企业如何才能管理好不只是几个、而是数十个这样的合作伙伴呢？

要解决当前和未来的挑战，公司需要拥抱“超级合作”，如果他们想真正实现敏捷，不仅要与合作伙伴一起工作，而且要在各个层次上采用真正的由外向内的理念，下面我们将着重介绍一些实现超级合作的实用方法。

超级合作基于创新生态系统而非单个公司的基本信念，它们将提供全世界都在等待的崭新解决方案。超级合作意味着理解生态系统的真相：它不仅是充满机会的糖果店，而是竞争激烈的竞技场，公司要在这里为最好的合作伙伴、技术和网络进行战斗，以创造、建立和维护附加值。

最初，“创新生态系统”一词是用来描述产业、学校、投资人以及相关参与者共享同一物理位置或区域的网络，例如硅谷。然而，在当今全球化的商业世界中，创新生态系统不再局限于特定的地区或行业。相反，最有效的创新生态系统往往把全球舞台上不同的、互补的技能汇集到一起。

超级合作的主要特征

在这样的生态系统中，超级合作通常具有以下特征：

·合作存在于“意想不到”的合作伙伴之间，与大学、研究机构、客户和供应商的合作一样。例如，基础设施、电力和酒店集团GVK已与印度公共部门卫生系统和技术人员合作，确保在该国最偏远的地区能获得医疗服务。

·通常有几十个、甚至数百个合作伙伴，而不仅仅是少数几个。以精准农业为例，它要应对数字化的“刚刚好”的耕作方式，如施肥、病虫害防治和灌溉。ArthurD. Little 的 分析透露，在这一领域，有超过100 家“投资级”初创企业正在开发技术。所以，如果你是一家农业设备或肥料制造商，那么要在精准农业中整合你的最佳创新生态系统，可以拥有相当多的选择。

·合作常常是由数字和其它快速发展的技术（如生物技术云计算）实现的。数字技术还可能产生跨行业的 “融合”，围绕特别重要且强劲的市场需求，创造出真正新颖的解决方案。其中一个例子是自动驾驶，得益于来自不同行业的公司的通力合作，自动驾驶技术正在以惊人的速度发展。

·有多种层次和方式的合作，从超级战略联盟到合资企业和草根“内部创业”。“社会内部创业者，比如Safaricom公司的尼克·休斯，与沃达丰以及无数代理商合作提供M-Pesa移动银行服务，证明了这种规模效应的作用。

·参与者及其关系发展迅速。初创企业成熟后，其积极性可能会衰退，战略利益往往会产生分歧。例如，微软是从给IBM（初始）做供应商起步的。在开发早期iPhone时，苹果外包给了三星电子，然后又外包给了富士康，而他们现在正寻求帮助新的大众市场产品开发人员的成长。

有效地管理超级合作

管理超级合作对公司构成了许多挑战。成为创新生态系统的一部分并不意味着你已经（或将永远）获取它的全部潜力。你需要培养认知和信任，需要建立联盟，需要建立标准。

例如，在生物经济中，传统的新产品发布需要管理跨越既有价值链的一组活动：从原材料、产品开发和生产到终端用户。可持续化学品公司BioAmber最初只是一个小型研究项目，他们通过与三井物产和三星风投等工业集团合作，并最终与亚洲大型农业集团丰益国际等大客户合作，从而迅速扩大了规模。

这种方法的目的是建立一个“虚拟链”，从而包括新原料、新生产流程、创新的应用开发方法、非政府组织和监管机构。

例如，在规模、技能和文化方面的多样性意味着相同的方法将不会适合所有企业。与此同时，过度谨慎和保守主义在超级合作的动态网络中将付出沉重的代价，因为先发优势对竞争制高点的冲刺往往是至关重要的。

从我们与客户在生态系统创新的合作中，我们已经确定了有效的、敏捷的超级合作的五个支柱。为了应对超级合作的动态环境中的内在挑战，每个支柱都有特定的优先事项：

1. 愿景：在正确理解必须赢得的战斗、被征服的敌人以及可能召集的潜在盟友之前，不可能有“需求”。在一个快速变化的环境中，这个愿景必须是简单和吸引人的，并且强大到足以适应快速的变化。拥有强大的“决心”和使命感是保持一致性和品牌价值的关键，不管产品和服务如何变化。

2. 战略： “经典”开放式创新通常是建立伙伴关系，通过填补某些技术和能力缺口来帮助解决客户未满足的需求。超级合作的目标是通过评估可以创造的最大价值来创造更广泛的范围，然后才决定哪些部分应当完全属于你（商业模式、技能、无形资产等），以及如何捍卫获得的价值。战略应该避免过于狭隘地定义，而是要确定机会如何吸引，哪些风险必须减轻，以及什么目标需要满足。

3. 导航：如果找到一个能填补特定空白（比如在某一特定技术中）的组织相对简单，那么在进化的生态系统的数十或数百名参与者中找到你的方法肯定并不容易，如智能建筑或自动驾驶等行业。因此，超级合作也意味着能够高效地、有效地建立、维护和开发公司决定参与的各种创新生态系统动态的、多学科的视角，并使用正确的数字工具和技术进行辅助。

4. 合约：当有许多可能的选项和组合可能随时间而改变时，合作伙伴的参与需要一个持续的方法，你需要用它检查协同、承诺、健壮性和创新能力。制定明确的知识产权原则是非常重要的，这需要考虑以最大化各方合作的整体价值为基础，而不仅仅只作为保护。雇佣监察员为初创企业和小公司提供“诚实的经纪人”服务等策略，可鼓励他们与企业巨头合作。

5. 实现：尽管大多数公司都说他们已经在运作流程来交付合作性创新项目，但很少有人对他们的表现感到满意。要进入超级合作的下一阶段，将需要对大多数公司的创新组织、治理、流程、工具和思维模式进行转型变革。有迹象表明，这些变革已经开始。例如，一家大型航空公司最近决定大幅减少内部研发，以专注于基于临时团队和敏捷方法进行外部实力雄厚的突破性创新。

“超级合作”的概念是指公司以一种动态的、甚至是机会主义的方式应对周围世界的内在能力，同时要保持控制力并继续保持在正常的轨道上。这就要求所有的五大支柱从健壮性、理解程度和接受度上都得到提高，无论内外。

挖掘高管的见解

大公司与小范围内选择的伙伴合作创新的既定方式，例如与大学、研究机构、供应商和客户等合作，如今已不够用了。对更大灵活性和速度的需求，对不断实现突破的要求，以及当今许多重大挑战的复杂性，意味着需要具有不同技能和文化的参与者的共同努力。

想要在这种环境中茁壮成长的公司需要在各个层次上采用真正由外向内的理念，包括：

·建立清晰的愿景和使命感，使它足够强大以应对快速变化

·制定战略首先要考虑如何使整个生态系统的价值最大化，然后才考虑属于自己那部分

·利用数字工具维护有效的导航系统以监测机遇

·用正确的技巧吸引不同的合作伙伴参与，拥有鼓励双赢的明确的知识产权框架

·将公司的思维模式转变为真正的生态系统思维，而不只是伙伴关系。

原文经许可，摘自Michael Kolk、Rick Eagar、Charles Boulton、Carlos Mira与Ivo Schutz发表在Arthur D. Little出版的《Prism》杂志2017年第1期上《Ecosystem innovation – The growth of hyper-collaboration in a fast-moving world》一文。Arthur D. Little于2017年登记版权。Geoffrey Bi译。

本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。图 /  123RF

来源 / 《世界经理人》杂志