2015年8月11日，谷歌联合创始人拉里·佩奇（Larry Page）公开致信员工：谷歌正在成立一家新公司Alphabet。这是近来高科技产业发展史上一桩头等大事。在这个全新的集团下，谷歌将成为它众多子公司之一。佩奇在他的信中解释了这一行动背后的理论基础：我们一直认为，随着时间的推移，公司会习惯于做相同的事情，只是进行渐进式的改变。但在这个由颠覆性创新驱动突破式增长的科技行业，你想要保持领先，就不能让自己太舒服。红队迫使你的企业采取不同的思考方式，引入不同的观点。红队使批判性思维和逆向思维成为公司规划过程的一部分，并提供整套工具和技术，来测试你的战略。红队有助于你更好地了解客户和竞争对手，帮助你发现商业环境中的威胁和机遇。红队可能会让你的组织不太舒服，但它也会帮助你走在前面，领先于竞争对手，应对日益不确定的世界。正如美国国防部的解释：红队是为挑战企业自身的计划、方案、假设而设的，正是这种挑战性，将红队与其他管理工具区别开来。
红队既是一门科学，也是一门艺术
红队是科学，是因为我们可以利用这些工具和技术来克服人类决策的局限性。红队根植于认知科学和决策心理学。
几个世纪以来，我们想当然地以为，人类总是能够利用自己掌握的信息做出最佳决策。但在过去的几十年里，研究人员发现事实并非如此。令人不安的是：我们每个人，无论多么聪明，受过多么好的教育，出于何等的好意，都在无意中受到一系列认知偏差和逻辑谬误的影响，这些五花八门的认知偏差扭曲了我们的决策，引导我们朝着我们不希望的方向发展，甚至我们不知道自己正在被这些认知偏差所扭曲。红队不仅让我们意识到这些认知偏差和局限，而且提供了克服它们的方法。红队的艺术性在于，这些工具和技术根据现实情境的不同，可以被创造性地使用。一些工具和技术是用来分析特定类型问题的，其他的则更通用，适用于对任何问题的分析；一些工具和技术需要大量时间、人员和其他资源的投入，另外一些则无须准备，在事情进行中完成，不用投入额外成本；一些工具和技术在规划过程的早期使用最好，其他的则可以帮助你在最后一分钟做出决定。只知道如何使用这些工具和技术是不够的，还必须知道何时何地来使用它们。- 首先，使用分析工具来质疑常规规划过程中想当然的论据和假设。
- 其次，利用想象力来找出计划哪里可能是错的，哪里可能是对的，来暴露隐藏的威胁和机会。
- 最后，采用逆向思维来挑战计划，迫使组织采取其他思考角度。
红队的艺术性还在于红队队长要知道何时停止红队并且开始行动，做任何决定时，你都有可能顾虑太多，军队称之为“分析瘫痪”（Analysis Paralysis）。但是一个好的红队队长知道把红队做到恰到好处，不能过度。
红队既是一种思维方式，也是一套工具
红队队员所使用的工具来自情报分析人员的谍报技术和认知心理学家的研究。这些工具可用于剖析和挑战既定思维模式下的假设和方法。它们是武器，瞄准了商业的最大要害：群体思维和自满情绪。通过将红队纳入规划工作流程，组织就可以有效地杜绝这两种弊端。使用红队策略意味着什么都不能想当然，意味着要去质疑毋庸置疑的，想象不可思议的，挑战无懈可击的，意味着面向未来，而不是陷于过去，意味着从竞争对手、供应商、员工和所有利益相关者的角度来审视问题。
红队帮你看到用户眼中你的公司、产品和服务，甚至看到你的潜在客户将会如何看待这些产品和服务。红队不仅仅是“跳出盒子”（Outside the Box）来思考，而是审视“盒子”本身，了解它如何决定了你的想法。
红队是独立的
想想你的组织，每个部门、团队，每个人，都有他们渴望推动和保护的既得利益。
所以，让他们去批判分析和客观思考自己或与自己相关的计划和战略是非常困难的，但红队没有这些牵绊，红队没有领地或既得利益需要保护，要质疑的事物本身和他们无关，他们只听从真相。这使红队能够直接聚焦于事实，客观地分析战略或计划，找出问题和缺陷，并提出改进方法。每种方式都有其优点和缺点，但无论哪种方式，为了实现目标，你的红队都需要有自由和智慧去提出那些棘手的问题，并诚实地回答问题。
红队是无处不在的
世界各国都已经把使用红队策略作为军事和情报规划工作的一部分，每个国家都为红队策略做出了重要的贡献，各国企业也开始尝试红队。
最开始与我合作进行红队的一个组织是DBJ 投资咨询公司，它是日本政策投资银行于2009年创立的，旨在通过增值型股权投资帮助日本企业。董事长哈里·村上（Harry Murakami）很快就看到，在日本这个众多伟大公司被往日荣耀所累的国家，红队能够带来真正的价值。“在日本，我们经历了几十年的成功，培养了崇尚服从的企业文化，”村上在我们第一次讨论红队时告诉我，“自20世纪90年代以来，我们无法再把这种成功视为理所当然。但是，太多的日本企业从未质疑过他们正在做的事情以及做事方法。”村上看到，红队可以帮助这些公司对它们长久以来习以为常的东西进行认真的审视，同样，你的公司也可以。
红队就是拥抱变化
在商业环境中使用红队，是因为任何市场和公司都没有所谓的终极均衡或终结状态。唯一不变的是变化本身。
不管今天你的公司有多强大，能保持这种优势的唯一方法就是持续进化。正如吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《巨人如何倒下》（How the Mighty Fall）中所写的：当组织不能区分当前的实践和为获取成功需坚持的长期原则，并错误地将自己的实践僵化时，它们已经为衰落做好了准备。
或者，正如麻省理工学院管理学大师彼得·圣吉在他开创性的著作《第五项修炼》（The Fifth Discipline）中所言：一个企业是不可能成功实现'永远卓越’的；它总是处于持续不断的学习实践状态，要么变得更好，要么变得更坏。
最具创新力的公司不仅能认识到变化的必要性，更能拥抱变化。乔布斯一个人组成了一支红队。他在1997年为苹果公司提出的广告口号“不同凡想”（Think Different），完美地诠释了红队策略所蕴含的精神。一个很明显的例子是在乔布斯于1997 年回到苹果公司担任CEO不久后，进行的一次产品评估。沃尔特·艾萨克森（Walter Isaacson）在2011年出版的《史蒂夫·乔布斯传》（Steve Jobs: A Biography）中描述：产品评估显示了苹果公司有多么不聚焦。由于官僚主义和为了迎合零售商的突发奇想，公司推出了五花八门的产品和版本。“那太疯狂了，”苹果公司营销总监菲尔·席勒（Phil Schiller）回忆说，“大部分产品都是无脑团队研发出来的垃圾。”光是苹果电脑Mac就有十几个版本，每个版本又有不同的型号，从1400到9600不等。“人们给我解释了3 个星期，我还是不明白。”乔布斯说。于是，他开始问一些简单的问题，比如“如果推荐给我的朋友买，应该推荐哪几款？”他抓起记号笔在白板上画出一条横线和一条竖线，把平面分成4个区间。“这就是我们需要的。”他边画边说。他在竖线的上下两端，分别写上“消费者”和“专业人士”；横线两段则分别是“台式机”和“笔记本电脑”。苹果公司要做的，就是用4款伟大的产品来占据每一个区间。“整个会议室鸦雀无声。”席勒回忆说。苹果公司多年来一直在四处出击，乔布斯回归时已濒临破产。从回归那一刻起，乔布斯让公司重新回到了正确的轨道。他使用的方法，就是批判性地思考，苹果到底应该提供什么样的产品。他推翻了一系列假设，正是这些假设导致苹果公司管理层什么产品都批准开发。他找到了苹果真正的客户以及他们真正的需求。换句话说，他是像一个红队专家那样来思考的。在分析战略时，红队首先要确定和评估制定战略所依据的关键假设，而不是找证据去证明这些假设。尽管乔布斯创立了苹果品牌，对公司最初的使命有着深刻的理解，但现在他是作为一个外人来看待苹果的产品的，他看到了苹果的问题是：什么都想做。在他眼里，市场不应该被分割成几十个细碎的小块，而是两个维度下的四大市场：
他看到了让苹果再创佳绩的方法，就是在这4 个市场中分别提供最好的机器。正如布伦特·施兰德（Brent Schlender）和里克·特策利（Rick Tetzeli）在《成为乔布斯》（Becoming Steve Jobs）中指出的：这样的市场划分和Windows电脑制造商们完全相反，后者忙着制造生产速度更快、功能更强却没有特点的盒子。而苹果则从此回归其历史使命—为高端消费者和专业人士提供精品。
你的公司可能没有史蒂夫·乔布斯，但你可以建立一支红队，用同样的批判性分析和逆向思维来武装企业。
红队不是对领导层的挑战
红队不负责做决定，也不是为了削弱领导者或管理者的权威。红队的作用是：提供更加客观的分析，描绘更全面的商业环境图景，提供更多备选方案，来帮助领导者和管理者做出更好的决策。
领导者甚至可以把红队策略作为一种保险来用。面对日益严密的监管和董事会审查，对新计划或战略变更进行彻底的红队分析，对所有风险和替代方案都给予足够的权衡和考虑，为正确决策提供流程上的保障。
红队不能替代计划
“红队不是制订计划的策略，而是优化计划的策略。”弗吉尼亚州匡蒂科美国海军陆战队大学红队训练计划负责人、退役上校雷·达姆（Ray Damm）说。
为了实现这样的目标，红队的做法是挑战组织的战略和计划所依据的假设，暴露先天的逻辑谬误，并切断群体思维的捆绑。如果红队直接参与制订计划和战略，就无法最有效地做到这些。制订计划完全不是成立红队的目的。可能在某些时间和情境下，需要将原始计划成员纳入红队中，但即便这样，这些原始计划成员也需要用一套全新的眼光来看待和解决问题。
红队不是不行动的借口
正如乔治·S·巴顿将军的名言所说：
一个可以立即强力执行的计划，好过一个下星期才能出炉的完美计划。
但是，一个未经检验的计划永远不如一个经过独立审视和批判性分析的计划。一些红队工具运用起来需要投入大量时间，对于某些决策而言，这样的审慎是必需的。但是在非常紧急的情况下，红队也可以快速而有效地进行。哪怕只给几分钟时间做决定，这些工具也有其用武之地。如果你连几分钟的时间都没有，就不应该考虑使用红队。军队培训红队领导者时，一个最重要的规则就是：大敌压阵，不要红队。
红队不是算命
红队不是预测未来，而是确保组织的战略没有漏掉任何合理的可能性。所以，红队不保证绝对正确，这点非常关键。
事实上，我们必须容忍红队出错。记住，红队不是要制订出一个更好的计划，而是通过提供其他解释、挑战假设和模拟执行不力的情况，来帮助优化当前计划。要真正做到“非常规思考”，红队成员需要拥有思考的自由，而不能被要求绝对正确。能够迫使组织对战略和计划进行更深入更具批判性的思考，红队就已经完成了使命。你可能最终发现你的计划一直是对的。但只有在红队精心细致的检查后，你才能确信这一点。
红队不是愤世嫉俗
批评和否定有很大区别。怀疑和愤世嫉俗也有很大不同。红队应该永远是前者，并时刻警惕成为后者。
红队提供的反馈始终应该是积极的、合理的和建设性的。红队不是揭露组织成员或管理者的错误或缺点，让他们出丑，而是通过让组织更深入地思考其战略和计划来帮助成员和管理者。一个像督察办公室或警署内务司的红队是失败的。你不能让人们对你避之唯恐不及。
同时，组织成员要以建设性和合作的态度来接受红队反馈的意见。如果对红队的批评以私人视角解读或采取提防态度，就会导致组织很难有效使用红队提供的见解和分析。
红队不仅仅是减少错误或降低风险
多年来，企业引入了各种各样的方法体系来减少错误和管理风险。红队可以帮助企业实现这两大目标，但远远不止于此。红队还提供新的选择和机会。
加里·克莱因博士让我认识到这对企业的重要性。克莱因是决策领域很有影响力的研究者，他开发了最强大的红队工具：事前检验分析法。有一次，我们一起吃午餐。我向他解释红队时，他拿出一张纸，写下了一个简单的公式：克莱因解释说，P 代表“绩效改进”（Performance Improvements），向上的箭头代表“见解”，向下的箭头代表“错误”。“大多数系统的问题，包六西格玛（Six Sigma），就在于只专注识别和减少错误。但一个能够真正提升组织绩效的系统性策略，不仅需要减少错误，还需要提供新的见解。如果红队能够同时做到这两点，它就是一个成功的系统性策略。”红队可以，而且它确实就是这样发挥作用的。红队从不同的角度观察问题并探索替代解决方案，发现可能被计划制订者忽视掉的机会。此外，红队使用逆向分析法，绘制不同于竞争对手在不确定性环境中可能采取的路线，来弄清楚如何利用经济低迷和其他市场波动的情况赢得竞争。
红队不仅仅是给领导者准备的
当红队被整个组织所接受时，它才是最有效的。就算使用它的是单个分支、部门、项目团队、工厂、零售地点，或负责制订和执行计划与战略的小组，它仍能产生巨大影响。
哪怕团队战略是由你的上级制定的，你也可以使用红队策略来找出执行该战略的最佳方式，找出可能导致失败的环节，并确定如何主动应对这些挑战。通过使用上述描述的方法，你也许能发现别人错过的机会，并调整计划以利用这些机会。最不济，你还可以使用红队策略来解决团队当前面临的困难。如果你是孤家寡人一个，不用向任何人负责，你也可以使用同样的工具和技术来更好地评估自己的决定，更仔细地思考你的工作和生活。
红队不仅仅用来管理军队或企业
各种规模的企业都可以从红队中获益。非营利性组织和慈善机构也不例外。
军方红队最成功的延伸应用，是与比尔及梅琳达·盖茨基金会合作消灭小儿麻痹症。其他慈善机构已经开始探索如何使用红队审查资助对象。风投机构也使用类似的技术来评估潜在的投资目标，而投资公司则成功使用红队来挑选股票。对于任何想测试战略、优化方案、寻找新思维、更好做决策的组织，红队都是一个理想的策略。也就是说，不管是对非营利性组织还是私人投资者，上市公司还是对冲基金，红队都具有相同的价值。
红队不是万能药
每年，大量新的方法体系层出不穷，声称只要企业采用，就能包治百病，马到成功。但红队和这些方法体系都不同。
红队不能替代一个好产品或一项新服务，但它可以使你的产品和服务更好；红队不能克服商业周期的影响，但它可以帮助你的公司更好地渡过难关；红队不能阻止新的竞争对手进入市场抢你的地盘，但它可以让你事先意识到自己的弱点，这样你就可以主动防范和补救；红队不能改变一个不想发展的组织，但它可以为那些愿意改变的组织提供强有力的见解和指导。最后，红队不能拯救差劲的领导者，因为红队需要领导者的支持才能发挥效用。有了这种支持，红队就可以把好的领导者变成伟大的领导者。2004年8月，在密歇根大学汽车研究中心组织的年度汽车行业会议上，丰田汽车公司董事长张富士夫（Fujio Cho）被邀请做一场演讲。当时，在丰田汽车眼中，密歇根州仍然是一片充满敌意的疆土。在距离密歇根大学不远的安娜堡（Ann Arbor），丰田有一个不起眼的研发机构，并新设了一间设计工作室。虽然进入这个一度被底特律三巨头主宰的市场的过程势如破竹，但丰田仍然感到一丝隐忧，甚至迟迟不敢在建筑外面挂上自己的标志和名字。在过去10 年中，丰田在美国的市场份额逐年上升，而通用汽车、福特汽车和克莱斯勒控制的份额逐步下降。这导致了成千上万美国汽车工人的失业，同时这也是张富士夫被要求发表主题演讲的原因。在稀稀拉拉的掌声中，张富士夫走上讲台。礼堂里有来自全球各大汽车厂商的高管，但主力却是底特律三巨头。张富士夫准备了详细的演讲PPT，展示丰田如何超额完成了全球市场上的每个战略目标。这些骄人的数字让在场的美国汽车公司高管们嫉妒得面露不悦。展示结束时，张富士夫抬起头来，宣布丰田重新思考其战略的时机已经到来。他说：对于丰田来说，那时候是该这么做了，即使它当时在竞争中仍处于领先位置。“今天的世界变化太快了，”张富士夫警告说，并开始详细讲述丰田为重新评估和完善其核心商业战略而正在采取的一系列行动，“这个行业从来没有像这样充满竞争过。”张富士夫结束讲话时，会场中一片沉寂。似乎没人理解张富士夫这番话的真正意味。一半的高管确信，虽然丰田的成绩不错，但它在这里不会有什么作为。一位通用汽车高管当天下午喝咖啡时对我说，通用汽车将保持第一，就因为它是通用汽车。另外一半人被张富士夫的声明吓到了：他们加班加点，试图赶上丰田的步伐；而丰田的老板却已经开始谈论对未来的担忧了，并坚定地提出要迎接未来的挑战，丰田的脚步会走得更快。张富士夫那天在密歇根大学所倡导的就是红队。虽然他当时不知道有这个名字，但他主张的其实就是红队那种严格的自我批判分析。丰田所做的就是红队，丰田没有把成功视为理所当然，没有等着竞争对手迎头赶上，而是在对手赶上来之前就想出了做到更好的办法。接下来的5年，丰田成了全球汽车行业的佼佼者。虽然过程挫折重重，但丰田总是坚定不移地找到失误的原因，并果断采取措施纠正。通用汽车也会跌倒，但它只是找到更多的借口，责怪丰田抢了它的市场份额，抢了它世界第一汽车公司的冠军地位。是否把红队策略带入你的组织，不同的选择，结果的差别一目了然。丰田这样的公司意识到自己不会永远知道所有答案，所以它继续提出问题，而这些问题也正是红队要问的。使用正确，红队可以给任何组织带来巨大收益，不仅仅是通过测试计划和假设来确保它们的合理性，更是让所有人都能更清楚地意识到潜在的问题、陷阱和机会。“红队”迅速成为企业词典中的一个词语，而“咱们用几分钟红队一下这个问题”也变成了一句常用语。如果你是组织的负责人，你要清楚：如果你只是想证明现有战略和计划的有效性，红队不适合你。请记住，最好的公司和最高效的领导者知道，改进的余地永远存在。如果你的红队没有找到它，那就是失败的红队。因此，只有在你愿意做出改变时才使用红队—那些改变能使你的组织更具竞争力、更成功。如果你对自己的现状感到满意，不想改变，那么就不要使用红队，坐下来等待你的竞争对手为你做这件事吧。
