董小姐|与上海朋友谈「麦肯锡」地产人的命运
天气渐冷,日短夜长,适合读书,写字,会友,深谈,还旧账,食应季菜。
翻了翻旧文,挖的坑有点多。
在被甩出去的地产外脑中,我说,下一篇会写写,麦肯锡这类咨询公司人才,去往地产圈的故事。
一转眼,三个月过去了。
前几日,在梧桐叶疯狂摇摆的巷弄里,董小姐跟一位圈内非常资深的朋友对谈,我们聊了许多行业里的事。
当然,也包括我感兴趣的咨询公司人才的命运。这里,谨以「麦肯锡」地产人代指那些咨询公司出身的圈内人。
在这个群体里,我自己就认识很多很出色的朋友,能力很强,处世优雅。
不过,以下很多观点,常常带有笃定的偏见感,语句辛辣。对读者而言,这也是最生动之处。
我们聊到了麦肯锡在地产圈是怎样演绎了一场「碟中谍」的情报故事,咨询人在地产圈的困境,不同咨询公司出身的人才差别,招麦肯锡人的大户原来是平安,以及,怎么训练自己的结构性思维,不让领导对你不耐烦。
仅供参考,适当深思,切勿对号入座。
1、为何要招聘咨询公司的人?他们中的很多人,在地产开发行业里面是没有太大用武之地的,从拿地到设计到建设到销售,大部分咨询公司出身的人,不是专业出身,很难切入。
2、一般来说,咨询公司人进地产公司,都是来开拓新赛道的。很多控股公司做战略投资或财务投资的时候,最需要这样的人。
麦肯锡人接受的行业视角与方法论训练,比地产人好得太多。他们跟金融领域结合得也很近,知道这个社会有哪些赛道是正在上升的。其实,他们就是一群有「投行思维」的人。
3、有些地产公司的老板,之所以招麦肯锡的人,会有各种各样的想法。
有的人纯粹就是因为,自己学历不如他,但是,可以招你来为我做事。
有的人就是想要拿出去炫耀一下,说你看,我这里有这样的人。
有的人纯粹就是因为不懂,他觉得,别人家公司有的,我们也要有。
4、麦肯锡的大户是平安。
5、为什么平安会大量用麦肯锡的人,因为平安手上钱太多了,特别需要这些人分析说,哪些方向是适合投资的。然后,这些人至少要把初期那一段的局面跑出来,真正到了运营层面,也是很难的。
很多人就是宏观思考比较好,但在运营层面差了火候。
6、地产行业里面用麦肯锡的人,比较典型的是万科。
但是,万科尝试完了之后,就不再招他们进来了,也就初期招了一波人,像孙嘉刘肖等等。之后,万科哪里还招麦肯锡的人了?
那一波招人之后,万科基调就变成了会跟麦肯锡保持合作,但是,不再把他们招进来了。可以说,从此,万科对麦肯锡关上了大门。
7、万科对麦肯锡人的选择,选对了苗子,非常优秀。现在来看,他们早就在这个行业里扎根了,但他们终究只是少数派,很难再复制。
8、人重要吗?人当然重要,但在地产圈,并没那么重要。
为什么在地产行业里面,老板一般都不把股票给到员工,不像互联网公司那样?
因为,员工的作用很小,老板会认为最大的智囊就是自己。老板想出来的战略,经常让职业经理人觉得,我太难了,老板的战略里好多时候都是对政策的解读与反应。而且,老板还催着你,差不多了就赶紧干,根本来不及去论证模式与风险。
所以,过去,很多麦肯锡人进地产公司做战略,面对这种情况,就很容易痛不欲生。
9、早期,地产公司招麦肯锡的人,能招来项目顾问就很不错了。
项目顾问是什么概念呢?在麦肯锡,典型的有三层职业。第一层,大学一毕业进去叫analyst,分析员;第二层叫项目顾问,说明你能独立带几个analyst出去,把这个项目干完;第三层才是合伙人。
10、前两天,和几位麦肯锡的朋友闲聊天。有人调侃说,董小姐,你认识这么多大佬,其实也可以来麦肯锡做高级合伙人呀。我:不敢不敢呵呵呵呵。
这话倒是透露出,麦肯锡的一个大逻辑是资源与人脉导向。
11、很多咨询人进地产做战略,都是准备转向业务线,职场目标非常明确。
战略咨询这件事,总容易让人感觉有点虚,这就是行业惯性认知。在地产公司,哪怕互联网公司,你在自己的职务里面放上战略二字,再换工作,好多公司看到这两个字,心里会打鼓。
12、麦肯锡在地产圈,发酵出了很多「碟中谍」情报故事。
有一位麦肯锡的高管,比较熟悉内陆市场。他做了一件事,让自己成为了很多地产老板的座上宾。
以前,每家公司跟他的团队开会,都会有很大的阵仗,彼此的高管,济济一堂,梳理业务基本面,但是这样的会开着开着,就变了,最后变成老板和他两个人在小黑屋里,关上门,说的话都是不足与外人道也。
他凭什么做到这样?就凭他的身份和掌握的信息。
13、一个咨询人才是吃百家饭的,因此,他对不同公司的了解,要更全面。而龙头型公司老板都会关心同行怎么做。于是,这个人就变成了老板们了解同行与对手的渠道。
出于职业操守,他不能说别家公司准确的数字,但是可以讲讲他们正在看的方向和内容。老板的诉求,这位麦肯锡高管很明白,于是也不会一次性都说完。这个行业发展很快,大家都在不停地变。
再大规模的公司老板们,内心始终不会有100%的自信,他总会想要知道别家在干嘛,行业老大哥在干嘛? 这是人性。
14、咨询在很多时候都是指向管理咨询。所谓的战略咨询,其实到最后落脚点也是管理咨询。
15、现在的战略咨询怎么做?比如,麦肯锡说你们公司应该去哪个赛道,确定了赛道之后,会说应该有一个什么样的团队,总经理应该从哪里来,总经理来了之后,怎么考核。这些人才画像与组织架构的能力,是战略咨询中非常重要的内容。
16、一个控股公司如果有很强悍的人力资源部门,其实不太需要咨询公司。
让HR做一个人才地图就可以了,做完后分析一下,在赛道里面哪一个公司的人才最好,他的岗位薪酬怎么样,怎么考核。本质上,这跟管理咨询都是一回事。
17、很多地产人会觉得战略咨询公司给出来的东西没什么用——我想问你的问题你答不上来,你的理论远远滞后于我的实践。而咨询人才会觉得地产人土土的,眼界有限。
咨询公司的方法论在过去20年里没有太大变化。麦肯锡现在在努力建设它的数据库,但是,这些都只是尝试性动作,要对整个行业产生指导性的影响,还需要做更多。
18、咨询公司众多,每家风格也不尽相同。
比如,IBM其实是个管理咨询公司。在咨询公司里面,除了战略咨询公司,还有一类属于运营管理咨询公司,更运营导向。
像麦肯锡这样的战略咨询公司,解决的是最上层的问题,是战略组织和绩效考核。
而IBM这样的公司属于运营导向咨询公司,它的重点是,当你的公司上了赛道,团队干得乱七八糟,一片混乱,审批、流程、决策、风险一堆问题的时候,这些管理咨询公司进来,帮你梳理制度流程,用系统给你固化流程。
反过来,你可以说,他们做这件事的本质,其实是为了卖他们自己的系统。
19、IBM出来的人有三个优势。
第一,他们的结构性思维比较强。
第二,他们不虚,不像一些战略咨询公司有点虚。因为毕竟还是在解决操作层面的问题,特别适合互联网平台公司。
这种互联网平台公司没有大事要解决,要解决的全是小事,但是每个小事的解决背后都是至关重要的。
第三,IBM这类公司都是价值观比较端正的公司。
20、人的思维方式的风格,决定了你适合什么样的工作与职位。思维方式可以分为,发散性思维与结构性思维。麦肯锡人,基本都是结构性思维人才。
21、结构性思维最大的特点,是从一大堆东西里面找出来结构,结构就是要抽象和提炼方法论。这个东西很理性,干巴巴的。
想要武装自己成为结构性思维的人,也不难。当我们要准备一个项目的时候,先拆分几个问题。
先看这个项目的目标是什么?参与人是谁?各自的角色是什么?这个项目要分解成多少动作?每个动作的参与人又是谁?时间表是什么?这个项目怎么样才算成功?然后,我们用什么样的机制来确保它不断的被往前推进?以及它需要多少预算?
问完这些问题,它就是一个完全闭环的系统。你无论做任何事,都按照这样的结构。
你跟别人沟通,也永远是上来先说你的目的,然后再说你怎么干。
22、那些没经过结构性思维训练的人接到项目,如果遇到一个麦肯锡背景的高管领导,就很容易沟通不畅。
领导因为时间有限,他听你讲三句可能就不耐烦了。因为他的脑子里有几个问题在那等着。如果你的回答就是按照他的顺序去解说,那可以,但如果你中间偏移了两个问题,他就没有耐心了。
23、对结构性思维要求最高的是麦肯锡。 麦肯锡还有一个核心的训练,30秒elevator speech。 电梯演讲最典型的场景是什么?
比如你要拿单,你跟一家公司的老板,在一栋写字楼里,挤进了同一个电梯,电梯从一层到20层就30秒,这30秒之内,你能不能让这位老板成功的对你产生兴趣,说,那你跟我来办公室接着谈话吧。
如果这30秒之内,你搞不定这事,电梯到了,他说对不起,我们回头再聊,你就没戏了。
电梯演讲最核心的地方就是,你准确的预测到对方的痛点是什么,然后你准确的表达出来,你对痛点的理解和可能的解决方向。
这里面有80%都是你对痛点的理解。
麦肯锡的理论认为,如果你成功地定义了一个问题,就已经50%解决了这个问题。
24、定义问题比解决问题更重要。好几百人在解决一个问题,解决了半天,发现他们解决的问题,根本不是要解决的那个问题,好多地产公司都是这种情况。
大家忙活了一年,发现解决的东西根本不是老板要解决的,时间与机会就被浪费了。
25、与麦肯锡相比,IBM背景的人才流向地产商的并不多。因为地产商不需要很强的流程,甚至,很强的流程有时候是个障碍。
很多时候就是速度要快,一波训练有素的人,当机会出现的时候,尽快去搞定那个项目,流程没有那么重要,财务风险控制好就行了。
在老板看来,做永远比说重要。做事的人的价值要高于说事的人的价值。
共勉共勉。
和一位思维快速演进、观点犀利的人聊天,是一件非常愉悦的事。一直以来,董小姐都希望,可以将所有有价值的思考,不间断地挖掘、分享给大家。
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董小姐微信号:missdon0811
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