董小姐｜与上海朋友谈「麦肯锡」地产人的命运
天气渐冷，日短夜长，适合读书，写字，会友，深谈，还旧账，食应季菜。
翻了翻旧文，挖的坑有点多。
在被甩出去的地产外脑中，我说，下一篇会写写，麦肯锡这类咨询公司人才，去往地产圈的故事。
一转眼，三个月过去了。
前几日，在梧桐叶疯狂摇摆的巷弄里，董小姐跟一位圈内非常资深的朋友对谈，我们聊了许多行业里的事。
当然，也包括我感兴趣的咨询公司人才的命运。这里，谨以「麦肯锡」地产人代指那些咨询公司出身的圈内人。
在这个群体里，我自己就认识很多很出色的朋友，能力很强，处世优雅。
不过，以下很多观点，常常带有笃定的偏见感，语句辛辣。对读者而言，这也是最生动之处。
我们聊到了麦肯锡在地产圈是怎样演绎了一场「碟中谍」的情报故事，咨询人在地产圈的困境，不同咨询公司出身的人才差别，招麦肯锡人的大户原来是平安，以及，怎么训练自己的结构性思维，不让领导对你不耐烦。
仅供参考，适当深思，切勿对号入座。
1、为何要招聘咨询公司的人？他们中的很多人，在地产开发行业里面是没有太大用武之地的，从拿地到设计到建设到销售，大部分咨询公司出身的人，不是专业出身，很难切入。
2、一般来说，咨询公司人进地产公司，都是来开拓新赛道的。很多控股公司做战略投资或财务投资的时候，最需要这样的人。
麦肯锡人接受的行业视角与方法论训练，比地产人好得太多。他们跟金融领域结合得也很近，知道这个社会有哪些赛道是正在上升的。其实，他们就是一群有「投行思维」的人。
3、有些地产公司的老板，之所以招麦肯锡的人，会有各种各样的想法。
有的人纯粹就是因为，自己学历不如他，但是，可以招你来为我做事。
有的人就是想要拿出去炫耀一下，说你看，我这里有这样的人。
有的人纯粹就是因为不懂，他觉得，别人家公司有的，我们也要有。
4、麦肯锡的大户是平安。
5、为什么平安会大量用麦肯锡的人，因为平安手上钱太多了，特别需要这些人分析说，哪些方向是适合投资的。然后，这些人至少要把初期那一段的局面跑出来，真正到了运营层面，也是很难的。
很多人就是宏观思考比较好，但在运营层面差了火候。
6、地产行业里面用麦肯锡的人，比较典型的是万科。
但是，万科尝试完了之后，就不再招他们进来了，也就初期招了一波人，像孙嘉刘肖等等。之后，万科哪里还招麦肯锡的人了？
那一波招人之后，万科基调就变成了会跟麦肯锡保持合作，但是，不再把他们招进来了。可以说，从此，万科对麦肯锡关上了大门。
7、万科对麦肯锡人的选择，选对了苗子，非常优秀。现在来看，他们早就在这个行业里扎根了，但他们终究只是少数派，很难再复制。
8、人重要吗？人当然重要，但在地产圈，并没那么重要。
为什么在地产行业里面，老板一般都不把股票给到员工，不像互联网公司那样？
因为，员工的作用很小，老板会认为最大的智囊就是自己。老板想出来的战略，经常让职业经理人觉得，我太难了，老板的战略里好多时候都是对政策的解读与反应。而且，老板还催着你，差不多了就赶紧干，根本来不及去论证模式与风险。
所以，过去，很多麦肯锡人进地产公司做战略，面对这种情况，就很容易痛不欲生。
9、早期，地产公司招麦肯锡的人，能招来项目顾问就很不错了。
项目顾问是什么概念呢？在麦肯锡，典型的有三层职业。第一层，大学一毕业进去叫analyst，分析员；第二层叫项目顾问，说明你能独立带几个analyst出去，把这个项目干完；第三层才是合伙人。
10、前两天，和几位麦肯锡的朋友闲聊天。有人调侃说，董小姐，你认识这么多大佬，其实也可以来麦肯锡做高级合伙人呀。我：不敢不敢呵呵呵呵。
这话倒是透露出，麦肯锡的一个大逻辑是资源与人脉导向。
11、很多咨询人进地产做战略，都是准备转向业务线，职场目标非常明确。
战略咨询这件事，总容易让人感觉有点虚，这就是行业惯性认知。在地产公司，哪怕互联网公司，你在自己的职务里面放上战略二字，再换工作，好多公司看到这两个字，心里会打鼓。
12、麦肯锡在地产圈，发酵出了很多「碟中谍」情报故事。
有一位麦肯锡的高管，比较熟悉内陆市场。他做了一件事，让自己成为了很多地产老板的座上宾。
以前，每家公司跟他的团队开会，都会有很大的阵仗，彼此的高管，济济一堂，梳理业务基本面，但是这样的会开着开着，就变了，最后变成老板和他两个人在小黑屋里，关上门，说的话都是不足与外人道也。
他凭什么做到这样？就凭他的身份和掌握的信息。
13、一个咨询人才是吃百家饭的，因此，他对不同公司的了解，要更全面。而龙头型公司老板都会关心同行怎么做。于是，这个人就变成了老板们了解同行与对手的渠道。
出于职业操守，他不能说别家公司准确的数字，但是可以讲讲他们正在看的方向和内容。老板的诉求，这位麦肯锡高管很明白，于是也不会一次性都说完。这个行业发展很快，大家都在不停地变。
再大规模的公司老板们，内心始终不会有100%的自信，他总会想要知道别家在干嘛，行业老大哥在干嘛？ 这是人性。
14、咨询在很多时候都是指向管理咨询。所谓的战略咨询，其实到最后落脚点也是管理咨询。
15、现在的战略咨询怎么做？比如，麦肯锡说你们公司应该去哪个赛道，确定了赛道之后，会说应该有一个什么样的团队，总经理应该从哪里来，总经理来了之后，怎么考核。这些人才画像与组织架构的能力，是战略咨询中非常重要的内容。
16、一个控股公司如果有很强悍的人力资源部门，其实不太需要咨询公司。
让HR做一个人才地图就可以了，做完后分析一下，在赛道里面哪一个公司的人才最好，他的岗位薪酬怎么样，怎么考核。本质上，这跟管理咨询都是一回事。
17、很多地产人会觉得战略咨询公司给出来的东西没什么用——我想问你的问题你答不上来，你的理论远远滞后于我的实践。而咨询人才会觉得地产人土土的，眼界有限。
咨询公司的方法论在过去20年里没有太大变化。麦肯锡现在在努力建设它的数据库，但是，这些都只是尝试性动作，要对整个行业产生指导性的影响，还需要做更多。
18、咨询公司众多，每家风格也不尽相同。
比如，IBM其实是个管理咨询公司。在咨询公司里面，除了战略咨询公司，还有一类属于运营管理咨询公司，更运营导向。
像麦肯锡这样的战略咨询公司，解决的是最上层的问题，是战略组织和绩效考核。
而IBM这样的公司属于运营导向咨询公司，它的重点是，当你的公司上了赛道，团队干得乱七八糟，一片混乱，审批、流程、决策、风险一堆问题的时候，这些管理咨询公司进来，帮你梳理制度流程，用系统给你固化流程。
反过来，你可以说，他们做这件事的本质，其实是为了卖他们自己的系统。
19、IBM出来的人有三个优势。
第一，他们的结构性思维比较强。
第二，他们不虚，不像一些战略咨询公司有点虚。因为毕竟还是在解决操作层面的问题，特别适合互联网平台公司。
这种互联网平台公司没有大事要解决，要解决的全是小事，但是每个小事的解决背后都是至关重要的。
第三，IBM这类公司都是价值观比较端正的公司。
20、人的思维方式的风格，决定了你适合什么样的工作与职位。思维方式可以分为，发散性思维与结构性思维。麦肯锡人，基本都是结构性思维人才。
21、结构性思维最大的特点，是从一大堆东西里面找出来结构，结构就是要抽象和提炼方法论。这个东西很理性，干巴巴的。
想要武装自己成为结构性思维的人，也不难。当我们要准备一个项目的时候，先拆分几个问题。
先看这个项目的目标是什么？参与人是谁？各自的角色是什么？这个项目要分解成多少动作？每个动作的参与人又是谁？时间表是什么？这个项目怎么样才算成功？然后，我们用什么样的机制来确保它不断的被往前推进？以及它需要多少预算？
问完这些问题，它就是一个完全闭环的系统。你无论做任何事，都按照这样的结构。
你跟别人沟通，也永远是上来先说你的目的，然后再说你怎么干。
22、那些没经过结构性思维训练的人接到项目，如果遇到一个麦肯锡背景的高管领导，就很容易沟通不畅。
领导因为时间有限，他听你讲三句可能就不耐烦了。因为他的脑子里有几个问题在那等着。如果你的回答就是按照他的顺序去解说，那可以，但如果你中间偏移了两个问题，他就没有耐心了。
23、对结构性思维要求最高的是麦肯锡。 麦肯锡还有一个核心的训练，30秒elevator speech。 电梯演讲最典型的场景是什么？
比如你要拿单，你跟一家公司的老板，在一栋写字楼里，挤进了同一个电梯，电梯从一层到20层就30秒，这30秒之内，你能不能让这位老板成功的对你产生兴趣，说，那你跟我来办公室接着谈话吧。
如果这30秒之内，你搞不定这事，电梯到了，他说对不起，我们回头再聊，你就没戏了。
电梯演讲最核心的地方就是，你准确的预测到对方的痛点是什么，然后你准确的表达出来，你对痛点的理解和可能的解决方向。
这里面有80%都是你对痛点的理解。
麦肯锡的理论认为，如果你成功地定义了一个问题，就已经50%解决了这个问题。
24、定义问题比解决问题更重要。好几百人在解决一个问题，解决了半天，发现他们解决的问题，根本不是要解决的那个问题，好多地产公司都是这种情况。
大家忙活了一年，发现解决的东西根本不是老板要解决的，时间与机会就被浪费了。
25、与麦肯锡相比，IBM背景的人才流向地产商的并不多。因为地产商不需要很强的流程，甚至，很强的流程有时候是个障碍。
很多时候就是速度要快，一波训练有素的人，当机会出现的时候，尽快去搞定那个项目，流程没有那么重要，财务风险控制好就行了。
在老板看来，做永远比说重要。做事的人的价值要高于说事的人的价值。
共勉共勉。
和一位思维快速演进、观点犀利的人聊天，是一件非常愉悦的事。一直以来，董小姐都希望，可以将所有有价值的思考，不间断地挖掘、分享给大家。
不论是一勺言、照面的文章，JUMP大会的线下演讲，还是JUMP大会小程序线上地产课程、原创研究报告。
我们身边卧虎藏龙，而分享无边界。
希望你也乐在其中。
董小姐微信号：missdon0811
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