解决实践命题：“二代”如何接班？

一、场景回顾:

前几天，有一位“二代”辗转与我联系，30岁出头，经营一家5000万左右的生产零部件的企业，这家企业是他父亲从0到1创办的，经过20多年的苦心经营，现在有5000万产值，产品品种复杂，也没形成生产核心技术，有几十亩厂房及相应的加工设备，去年，其父亲突然身体不适，就这样“顺利”交接到他手上，其父亲也天天在厂里，基本的技术、销售、生产人员都是其父亲留下的班底。

这位“二代”的困惑是:

1、其父亲留下的班底，整体文化水平较低，而且经常不买他的帐。但是现有的产品能基本生产出来，而且凭“感觉”不需要专门图纸设计就能做出来，但是品质、交期经常达不到客户要求，且新产品开发随意，缺乏系统的计划。

2、“二代”本身是学“营销”出身，其参加工作5年以来基本是负责销售，负责与客户端质量、采购、技术部门对接，大部分时间在外面；内外部衔接不上，存在结构性障碍。

3、当前随着客户的需求结构变化，竞争惨烈，价格战此起彼伏，利润空间已经非常有限，加上生产、供应、品质等管理粗糙，成本不断上扬，公司处于亏损的边缘，且也不知道到底是盈利或盈利多少，亏损或亏损多少。

为此他也是“拼”了，到处听课游学，不仅学EMBA、后MBA、各种培训班都尽量参加，课学完了后，反而学“糊涂”了，更“迷糊”了，与我见面的目的是问我怎么办？

二、是什么？我的提问

1、我们的战略是什么？

知道德鲁克吗？知道总经理的责任是什么吗？知道“我们的企业/业务是什么吗?”知道“我们的顾客是谁？”、“竞争发生了什么变化？”，一句话，我们的企业的战略是什么？战略是我们所有的行动出发点？他不知道德鲁克，不知道总经理责任，也不知道“我们的企业是什么？”但知道“客户是谁？”不知道企业的战略是什么？一言以蔽之，他不知道他所带领的高管团队责任是使得企业有前途！也不知道怎样才能使得企业有前途。这位“二代”没有“理论素养”，没有“逻辑思考”和“抽象思考”的能力，更没有系统思考的能力。

2、我们现在怎么样？

我们现有的企业处于什么状态？处理状态还是管理状态，他问，什么是处理状态？什么是管理状态？什么是组织状态？什么是战略状态？他知道公司现在很混乱，但是不知道乱在哪里？乱的程度以及如何治乱。一言以蔽之，踩着西瓜皮画到哪儿算哪儿？…他什么概念也没有，我无言以对。

3、我们怎么走向未来？

公司是否有目标？如何衡量我们企业的目标是否达成？达成目标的行动措施如何安排？公司的资源（尤其是资金）怎样有计划配置？

产品及客户的毛利状态？哪些产品是高毛利？哪些产品是亏损？哪些客户是盈利或盈利率？哪些客户是亏损或亏损率？为什么？公司每年都有一个销售目标，没有利润目标，因为财务是“二代”的夫人负责，其夫人只是一个收付钱的“出纳”，帐都是由代账公司负责的，所以，也不知道产品的成本、价格、毛利及客户的盈利状况…这样的公司即使几亿、数十亿的公司都是这样，可是比比皆是啊！

三、怎么样？我的评论

这是一个典型的“处理状态”根本不可能是“管理状态”，第1代创业者，依赖其智慧、吃苦耐劳的精神，捕捉到了客户需求的机会，但是如何从1到N，尤其是第1代创业者面临身体不佳或其他原因即将退却一线经营的时候，“二代”如何保持企业持续的成长？这是一个社会命题，不仅仅是个别的现象。

1.缺乏战略思考。这个企业面临着如何总结第1代创业的成功经验，这些经验中哪些是可以运用到现在乃至未来，这些经验往往夹杂着一些不规范的事情如关系、资源、条件、红利、偷税、金钱交易……，现在企业面临的环境突变，企业如何寻找其自身存在的价值和理由，如何实施“有计划的淘汰”，如何确立起企业自己的“事业理论”、“企业的宗旨”和“我们的企业是什么？将是什么？应该是什么？”，一句话，形成企业战略（战略是我们的出发点），否则，我们所有的行动都是“似是而非”，不可能“收敛”，包括组织结构、投资、运营、团队建设、客户选择、营销策略……

2.缺乏组织落实。目前该企业处于“处理状态”而不是“管理状态”，也就是“救火”状态，兵来将挡水来土掩，根本没有建立起抗风险的大厦，其实，这个企业已经将“失败失效的种子”不经意中植入了企业的系统中，随着系统的生根、发芽、结果，不可逆地将进入系统失效状态，不可能有未来。

3.缺乏团队建设。这个企业基本上没有“管理”，也不知道“什么是管理？”，更不知道怎样进行“管理体系”的建设？不知道从哪入手进行管理建设？表现在“团队建设”滞后，不仅接班人“野蛮生长”，生产、技术及财务团队都没有安排，甚至基本的围绕客户的交期、品质和成本都没有专门人和流程的负责（处于散乱状态）。

这位“二代”很着急！就病急乱投医，到处听课游学，遍访“名师”，企图找到“秘方”，结果令其更加失望，管理的能力不是听课能听来的，必须依靠点点滴滴、锲而不舍的努力，在具体的事情上练，经过若干年修炼，不断积累起“理论素养”和“实战能力”，社会上培训的讲师不可能是企业实践的“高手”，更何况，每个人都摆一个摊，兜售所谓的营销和管理，这位“二代”已经学糊涂了，学的太多了，而不是太少了，最后“莫衷一是”、如同“丛林探险”，反而不知道怎么干了？这就是这位“二代”的困惑。

四、怎么办？我的建议

1.练内功-心上学、事上练、达于道、合于一

（1）读万卷书——你必须从学习经典理论开始，一定要精读经典理论，而经典的管理理论绕不开“德鲁克”，我给的推荐是学习“德鲁克的思想”，而德鲁克的思想也就是从《卓有成效的管理者》和《管理：使命、责任、实践》，先把这两本书拿下，其他的经典名著就不在话下，修得抽象思考和逻辑思考的能力，你没有系统思考的能力，脑子里一盆浆糊，企业怎么可能有未来？

（2）行万里路——根据习得理论，你就可以学会思考一个企业及其管理的命题，就会依据你的实践不断思考，不断纠偏，不断改善，就能逐渐使你的企业处于管理状态。

（3）阅人无数——你必须锻炼自己与人打交道的能力，企业管理极具个性。

（4）名师指路——你必须拜具有“理论修为”+“实战功底”的名师而不是乱听课，你必须在这样的“师傅”指导下，从理论到实践，再从实践到理论，不断提高你的心智规模、强化你的心智模式，提高你的系统思考的能力，从而能够形成企业自己的事业理论。

你不要再去听课游学了，这样做不仅浪费钱财，而且会使得你更加糊涂，社会上根本不可能有这样的所谓“一指禅”企业管理神功，那些所谓的“培训师”也不可能有这样的“本事”去指导你的企业成功。现在你对基本的企业及其管理的认知都没有，基本不具备抽象思考和逻辑思考的能力，你以前学的东西都是一些“似是而非”的东西，基本无用。

（5）自己开悟——师傅领进门，修行在个人。

你能不能接班取决于你自己，猛将必出于卒伍，宰相必起于州部，你必须一步一步从基层“打”出来，而不是靠创始人的“钦定”或“世袭”。

2.搭班子

（1）发挥长处——你必须发挥你的长处，在客户端深化与客户的供求一体化关系，重新审视客户是谁？客户真正的“痛点”是什么？客户的需求是什么？客户重视的价值是什么？发育公司的营销功能。先从销售端构建功能性团队，这是起点。

（2）搭班子——搭建一个领导企业的高层班子，你负责全局和客户端（像你这样的企业基本是客户扎根，所以，你作为接班人必须对公司最重要的事情——营销负责），同时，构建技术开发、生产运营、财务人事团队，让你父亲帮你看着点，但是真正的“主意”是你拿，你父亲仅仅是你的助手（这个可能做不到，现在常见的情况是创始人退而不休）。

3.定战略。

战略不是做未来的事情而是做现在的事情并使得现在的事情具有未来意义，你必须在保持现有的开发、生产和销售的基础上，围绕客户的交期、品质和成本三个指标下功夫，使得现有的企业有效，挖掘企业的潜力。什么是战略？战略就是把企业的创造价值的能力引导到客户需求的方向上去，客户需求的方向依靠营销功能的发育，什么是营销？营销就是深化企业与客户之间的供求一体化关系体系，这一切，有赖于确立“我们的企业/业务是什么？将是什么？应该是什么？”，然后，我大概讲了一些怎样回到这三个问题的方法和工具。

4.抓管理

管理的三项任务，第1项使得企业有前途，这是通过“搭班子”解决，是你的主要责任；第2项是使得系统有效率，这是最基本的内功，即从基于功能性团队的价值流程入手，一定要把第1代创业者从0到1的创业形成的经验“流程化”（经验数据库）——产品开发流程、产品工艺数据库、产品成本流程、产品报价流程、生产工艺流程、销售流程、客户开发流程、技术图纸开发流程、财务流程等等，不断优化完善这些“流程体系”，利用“传帮带”的手段不断教会各级“团队”（师傅带徒弟的手段），这才是抓“管理”真正的抓手！第3项任务是使得员工有成就，怎样带队伍。这三项任务是三位一体、不可偏废的，但是基本内功建设是基于功能性团队的创造价值流程，使得现有系统有效。

虽然，这是一个不大的企业，反映出的问题却非常尖锐，一个企业如果不是建立在“不言而喻的真理”基础上，即依靠组织与管理而强大起来，而是依靠“个人”尤其是创始人个人的权威，随着创始人退出“一线经营”，这样的企业早晚会面临淘汰。

“二代接班”这是一个社会问题，首先是一个企业的持续发展命题，其次才是“二代”的个人修炼及“接班”命题，刻不容缓！