浅析企业实施六西格玛管理时必须关注的几个问题
近年来，越来越多的中国企业开始逐渐了解和接受六西格玛的理念和方法，并且更加坚决的去引入和执行，许多大中型企业正逐步摸索将六西格玛管理这一西方管理模式的精华融入到具有国情特色的企业文化中。企业在六西 格玛管理推行中经常会面临推行难度大、难以与现存管理相融合，甚至出现“六西格玛管理=六西格玛项目”等问题，究其原因在于企业推行六西格玛管理时忽视了一些必须解决的问题。使得六西格玛管理表面化，因此只有真正解决这些问题，企业的推行工作才可能顺利进行。
一、明确推行目标
许多企业在将六西格玛管理作为一 种管理战略还是质量工具上摇摆不定, 近而对于推行范围也没有明确的认识, 这主要是因为企业内部没有一个明确的推行目标。企业既可以采纳通用电气公司推行六西格玛管理的成功经验——将六西格玛管理作为一种企业管理战略, 全面革新企业管理模式、制度和文化；也可以仅仅作为一种新的质量改进工具来推行。
如果企业希望借助六西格玛管理从根本上变革企业的管理现状，建立以关注顾客和财务优化为代表的六西格玛企 业文化，企业就应当逐步在各个部门、各种层面全面推行六西格玛管理的理念和方法。借助六西格玛管理的流程优化、流程再造能力，打造具有关注顾客、无边界合作特色的新型管理团队，全面更新企业的管理文化，最终实现企业管理的变革性提升，显然这样的推行规模和难度相对要大一些。
如果企业只是希望通过六西格玛管理来提高产品质量、减少浪费，那么推行范围便仅局限于质量以及与推行相关的部分人事、财务、物流部门，涉及的人员也以质量人员为主。六西格玛管理推行的重点将是如何改进质量水平，如何保持前阶段取得的过程能力改善的结果，使过程持续运行在新的水平。这样较之全面推行可以大大降低推行难度，缩短推行时间，但缺点是不能从根本上改变企业管理状况，很难建立起具有现代管理特征的企业文化。
许多推行六西格玛管理失败企业的经验教训说明，如果企业没有一个明确的推行目标或是推行目标不符合企业实 际，六西格玛管理的推行工作便很难取得决定性的成功。即使在某一个时期有一定的进展，往往也会随着推行人员的变动、企业经营环境的改变而最终走向消亡。
二、确定实施纲要
由于六西格玛管理倡导团队协作和数据决策，在推行前期，不可避免会影响企业内部某些个人、某些团体的切身利益。推行人员在推行前期工作中必然面临大量的“不理解”、“不合作”现象，可以说推行前期在任何一个企业中发生这样 的问题都是正常的。如果此时企业各级管理者、特别是高层管理者对六西格玛推行的态度不一致，或者态度不坚决，就会在一定程度上助长此类现象发生，若任其发展下去，六西格玛管理推行工作必然失败。某企业在推行六西格玛管理工作中，由于高层管理者未能就推行工作达成 一致,导致企业中除了质量部门外，其他部门对六西格玛管理态度不一，导致推行人员很难得到其它部门的支持,有时甚至会被刁难，极大影响了六西格玛管理推行人员的工作热情，最终该企业因主要推行人员“跳槽”导致推行失败。
因此企业内部必须建立起“自觉”地推行六西格玛管理的文化氛围，企业应通过实施纲要将六西格玛推行过程统一到各级管理层中,要从高级管理层开始, 逐级明确和分解实施纲要，使各级管理者充分认识推行六西格玛管理的意义和作用，集中企业内部各种力量到推行工作中，将推行六西格玛管理作为切身任 务,减少推行过程中出现的人为阻力。
应注意的是，六西格玛管理需要的是一种“自上而下”的推行模式，“自下而 上”、“星火燎原”、"自发式”的六西格玛管理推行模式不可能从根本上改变企业的管理和质量状况，因此实施纲要应体现由上至下强制推行的原则，通过多种手段促进六西格玛管理的推行。
三、选择培训适合的推行人员
六西格玛管理的推行离不开高素质的人才，从某种意义上讲,六西格玛管理不是一种“全民”性质的工作，而具有“精 英”性质。六西格玛管理的推行人员(黑带、绿带)必须掌握较全面的管理、统计甚至技术方面的知识，推行和项目工作相比一般意义上的管理和技术工作具有更大的工作难度和挑战性。因此推行人员的素质，直接决定企业能否顺利实施六西格玛管理。在许多企业中，往往因为一两个推行人员的去留，而产生截然不同的效果。
许多企业在人员培训中往往面临缺乏人才、留不住人才的现象，这就要求企 业在选拔六西格玛管理推行人员时,首 先要考虑到所培训人员对企业的忠诚 度。其次在人员知识结构上，尽可能选择有本行业专业知识背景人员，以方便其 尽快投入工作。
人员选择时也应考虑流动问题。一方面，由于六西格玛管理本身的特点，推行人员一般应在两至三年内进行岗位调整，业绩突出的及时升职,业绩一般的调整到其他技术或管理岗位。这样既可以保持推行队伍的工作活力，又便于企业内部六西格玛管理知识的传播，便于企业通过六西格玛管理推行工作及时发现和培养更多的掌握专业技能和现代管理 知识的复合型人才。另一方面，随着市场化的不断深入，企业不可避免会遇到六西格玛管理人员外流现象，企业在人员选择和配置上，应当正视这种流动性，要未雨绸缪,有所准备。推行的关健岗位应建立人才储备，避免因关键人员流动而 对推行产生较大影响。
四、建立推行管理制度
企业的六西格玛管理要升华为企业文化，就必须使六西格玛推行融入到企业的日常管理中去，这就要求在推行过程中逐步建立起一整套相对完善的、切实可行的推行管理制度。这些制度包括六西格玛项目的确定，推行人员(黑带、 绿带)的选拔、培训与管理，项目过程与结果的评估，推行绩效的奖惩等内容。
在推行伊始，受推行人员(黑带、绿 带)对六西格玛管理和技术知识掌握水平 的限制，六西格玛项目质量有可能与期望值有一定的差距，这时，企业应在管理制度上对六西格玛推行工作进行必要的倾斜，要有“千金市骨”的气魄，从而逐步建立稳定向上的六西格玛管理推行氛围。
可以肯定的是，这些推行管理制度也不可能一蹴而就，它的建立和完善是一个较长期的、逐步完善的过程。然而, 企业决策层应当对推行过程保持必要的敏感性，及时针对推行中发现的问题进行制度修订和完善。在推行初期，任何迟缓的反应都有可能对推行工作带来致命的影响。
五、 选择咨询机构
企业在推行前期会遇到大量的问题，如果能有一家有推行资质的咨询机构或专业推行人士帮助，可以很大程度 上减少企业推行六西格玛管理的风险。 企业与咨询机构或专业推行人士合作时，既可以采用定期合作、“培训+指 导”的形式,也可以“空降”模式招募专业人士。企业要根据实际情况选择适合的方式进行合作。
需要注意的是，咨询机构和专业推行人士只能为企业六西格玛管理推行工作提供必要的咨询性服务，并不能完全替代企业自身的推行工作，企业不能完全依赖合作方，即使是企业招募的专业推行人士也不可能在短时间内完全了解企业的实际情况。
企业与咨询方的合作应当保持平等、信任、合作的态度。只有双方目标一致，共同协作,才可能实现互利共赢。
六、 改善沟通环境
六西格玛管理在推行过程中，由于与现存管理理念存在冲突，经常会遇到各式各样的难题，这些难题常常会涉及到企业管理的现行制度和政策。如果企业缺少一种上下层之间“无损耗”、“高保真”的信息传递途径，基层在推行六西格玛管理时遇到的许多“突发性”难题便很难得到即时、有效的解决。这样轻则会拖延六西格玛管理的推行进度，增加推行难度；重则会严重打击推行人员的工作信心和热情,甚至会导致企业推行失败。
此外由于缺乏有效沟通，有些企业中还容易滋生不讲真话，上下欺瞒的现象，这样的企业很难成功推行六西格玛管理。这是因为这些企业文化中的“骗”、 “假”现象与六西格玛管理数据事实驱动的原则相违背。我们可以设想，如果企业连推行六西格玛管理的数据都不可靠，分析工作不到位，不能保证改进和控制的有效性，建立在数据分析基础上的决策又怎能正确？企业又怎能实现推行六西格玛管理成功的目标？
事实上，正是由于许多企业中没有建立起上下层沟通的有效途径，六西格玛推行工作中出现的许多困难不能及时向上传递，无人问津,推行六西格管理所需的数据和事实的真实性得不到保障，推行工作难度增大、环境恶劣，从而在某种程度上加大了六西格玛管理推行人员、“黑 带”“跳槽”现象，可以说这是许多企业六西格玛管理人员外流的的主要原因之一。