一文把薪酬包、奖金包设计逻辑谈清楚
要初步把薪酬包、奖金包管理谈清楚，我们首先要先来看看刚性薪酬管理的16字方针，什么是16字方针？也就是以岗定级，以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。
我们先来看以岗定薪，就是我们通俗上说的给岗位称重量，我们企业里面有很多岗位，例如人力资源总监，财务总监，营销中心总监、研发中心总监，都叫总监，但由于他们在这个组织创造流程的节点的不同，他应付的责任与他的贡献是不一样的，因此他们的工资也应该是不一样的，但是到底哪个岗位更重要更有价值呢？这需要一个科学办法来称量，市面上最常见的有海氏岗位评估法、美世职位评估法等，这些工具一般都是从3个方面来评估的以岗定级的，第1个方面就是这个岗位的投入是什么？第2个方面这个岗位的产出是什么？就是他应负责任，从他的岗位投入到他的产出应负责的中间有一个过程就是要解决问题，那么显然不同岗位用这3个方面以及下面的8个要素去称量的时候，他们的分子是不同的，比如说应负责任里面那么你的决策你就说了算，还是说需要上层领导来批准才能执行？这就是你采取行动的权责自由度，那么你的决策的影响范围是部门内的还是跨部门的乃至整个公司的？那么这就说明了你的影响的范围，那么你的决策对经营结果影响的性质是严重的和轻微的？这就决定了你的在这个维度来分值，总之我们可以通过8个要素对每个岗位进行评价，通过评价以后，我们就可以对每一个岗位称出一个数值，这样的话每个单位就有了一个对应重量的一个数额的问题。
每个岗位有了对应重量的数值以后，我们把这些岗位分分类，把管理岗位放在一起，把技术岗位放在一起，把销售的岗位放在一起，把职能类岗位放在一起，这样的话我们就形成了职位的概念，那么同样还要面对不同的岗位，按照他所称出来重量的分值高低把他排好，最后我们把它归拢一下，归到几个分子上去，比如说从11级到22级上去，这样的话，我们就把整个公司里面所有的岗位由一张表格来放在一起，这个表格叫做职位职级对照表。有了这样一张表格以后，我们就可以很形象的来看我们公司里不同职位之间的重量的轻重，所以这个职位职级对照表，实际上就是以岗定级输出的一个形式。
我们再来看一下以级定薪，所谓以级定薪就是给每个职级定一个薪酬的范围，也就是每个职级给他一个薪酬的区段，这个区段我们把他叫做带宽，比如说人力资源总监区段是从4万到6万，也就是说他的带宽就是2万。美世职位评估法一般采用的是宽带薪酬，带宽比较宽，所以有必要把它分成是高段中段和低段三段，然后我们对这三段里面分别设置一个定一个对应的金钱数目，那么就得到了我们这个表格里面高端中段的总则，然后下一步就是把高中低段的员工套进这个职等职级对应表里去的步骤了。
就是套级套档的人岗匹配了，所谓人岗匹配就是把一个张三或者李四放到人套级套挡到岗位上去，由于张三和李四他们的能力不一样，他们在这个岗位上表现出的绩效也是不一样的，因此他们的工资也应该是不一样的，那到底是怎么来定它在公司的放在高端还是中端还是低端呢？这个工作叫人岗匹配。公司每年应该做一次人岗匹配，审视薪酬。那么怎么样能放在低段呢？就是从两个方面来进行评估：第1个方面就是在这个岗位上表现出来的综合绩效结果，第2个方面就是在这个岗位上的胜任程度，那么对于那些刚刚上这岗位不久还没体现出来岗位结果或者说还看不出来新提拔上来的干部，我们可以先把它匹配到低段，也就是C段上去，那么对于那些你觉得岗位上工作时间比较长，而且持续表现出突出绩效，也能从任职的结果上来看他完全任职岗位操作等要求的话，这样的干部我们就可以把它匹配到高端上去，员工也是一样，那么基于这两个之间的情况，那么就匹配到中段上去，这个就是人岗匹配的逻辑。
那么什么叫易岗易薪？易岗易薪讲的就是说当你的岗位升了以后或者是降了以后，那我们公司还要持续重新进行评估，重新进行人岗匹配，那么工资也要是变化的，这叫做易岗易薪。
当我们搭建好职位职级刚性薪酬的管理后，下面我们再来谈奖金怎么分配，严格来说分奖金有三个问题，第1个问题要解决的是公司的薪酬包怎么定的问题，第2个是部门的奖金包怎么定的问题？第3个是部门拿到一个奖金包以后，他怎么样分配到每个个体层面上去，每个个人奖金怎么定的问题？
我们这里主要是谈公司层面和部部门奖金包怎么定的问题（个人奖金包下篇文章再表），那么我们怎样科学的来定公司级和部门级奖金包呢？我们一般采用的是叫做获取分享制的逻辑，获取分享制它的基本原理就是说你所有要获取的收入，都应该是你产出里面的一部分。那到底怎么来设计呢？首先我们在公司薪酬规划层面要与公司达成一致的理念和建立共识的机制，就是将刚性的工资薪酬比例，保持在实现销售收入的10~12%，弹性的奖励机制占6~8%，如果有这么一个基线，我们在财务数据计算上就要发生一个变化，我们每年就看我们的计划预算和执行情况，比如说今年的计划可能是300个亿，但是我们认为可能做不到，我们提前按照270个亿把薪酬奖励指标给分了，到了年底你真做了300亿，我们可以把30个亿的差额，临时放到奖金里面，补足给员工。
基于以上所述，就产生了两个概念，第一个概念是薪酬包的概念，这个所谓的薪酬包，就是包括了所有在员工身上投入的总和，它包括了工资、福利、加上奖金包。实际上这个薪酬包减去过程中发的奖金工资后，剩下的就是奖金包。华为的获取分享制是通过薪酬包来获取奖金包，这样的获取分享制导向也更强一些，他的分享是分享经营成果，比如说营收，比如任总在HR会议上讲话就提到这个比例就是18%。
我们按上面这个数据表来举个具体的例子，如果说某一年我们在年初计划的这个述职报告里面，计划我们做的销售收入营收是300个亿，那么按照我们的薪酬包的分享计划，那我们先拿出10%来作为工资包，让你去做今年调薪的计划，年初时候就给你了，你就可以去做调薪计划，然后再看今年还可以再去从外面招多少人进来，也就是说你可以用30 个亿去养活多少人的问题，那么到了年底，我们再来看你到底完成了多少，比如说你刚好完成了300个亿，那么300个亿，按照薪酬包的获取分享式的原则，18%就是你的薪酬包，也就是54亿，就是你的薪酬包，由于过程中已经发放了30亿的奖金包，还有工资包，所以还剩下的24个亿就是今年的可以继续分享的奖金包，但如果你做了会怎么样呢？实际上没关系，他就按照330亿这个你的经营成果乘上18%，这个18是不变的，那么乘出来就是59.4亿，再减去年初的时候已经给你30个亿的工资包（过程中已经发掉了），所以剩下来的29.4个亿就是你的奖金包，如果你完成的不是很好，比如说你只完成了270亿怎么办？也没有关系，反正我们还是一样，按照270亿实际完成的情况乘上18%，也就是48.6亿是你的薪酬bao，减掉30个亿已经过程中发掉了，那么这个时候你剩下的就少了，只有18.6亿作为你的奖金包，所以通过这个例子我们可以看到，我们获取分享制最大的一个好处就是我们的能够产生的薪酬包是与你的直接的经营成果相关的，与你年初定的目标关系不大，年初定了300亿还是270个亿关系不大，你最后实际完成多少都是按照你实际完成的数量乘以18%就能形成，再减去年初过程中我们发的工资包，剩下的就是奖励包，这样好处就避免了我们在定年初目标时候的博弈。
总结一下，获取分享式的特点：
第1个薪酬包的获取分享制不直接与经营目标挂钩，而是直接与实际完成的业绩挂钩，也就是说我们能够分享到的薪酬包，跟你原来定多少目标不是直接挂钩，而跟你实际最后完成多少来挂钩，这样的话就能够减少目标的博弈。
第2个特点是不直接与完成业绩的人数挂钩。也就是说你完成了300个亿，不管你是1万人去完成的，而是12,000人去完成的，那么你所获得的这个分享到的薪酬包都是一样的，都是54个亿，所以这样的话，你的部门主管就要自己考虑清楚，你就不能去养懒人，养没用的人你要主动把它清理掉。
第3个特点就是在获取分享的系数可以在行业内保持相对稳定，保持一定的竞争力，这样的好处是什么？这样的好处就在我们可以在时间轴上保持一个均衡来落实我们可持续发展的理念。
我们以华为公司层面上的实践来举例延展解读下，实际上华为早期只用营收一个指标来设计他的获取分享制，后来随着公司越来越成熟，对管理诉求业越来越多了，那么这个时候觉得1个指标不够了，涉及到多个指标来挂钩，后来指标一共是三个，一个是营收，一个是利润，还有一个是回款，那么这样的话薪酬包就可以跟公司业绩的有三个业绩指标（收入利润和回款）来挂钩，那么通过收入里面存在一定的分享系数，再乘上对应的权重，再加上利润乘上对应一个权重，再乘上分享系数，再加上回款承担的分享系数，再乘以一个对应的权重，这个时候权重是很重要，权重主要是什么呢，靠什么来确认呢？主要由战略诉求，由你公司发展的阶段有关系，跟你的战略考虑有关系，你是以规模优先还是利润优先，还是说现金流优先再来确定你的权重，所以我们可以说分享系数体现的是多劳多得以奋斗的为本的这样一个理念的践行。而权重定义和落实的是战略，落实的是战略诉求的体现，而公司我们可以按照这种方式通过他的经营业绩来产生公司层面的薪酬包，这个薪酬包就是我们谈的获取分享制，那么减掉过程中发的工资，那就是剩下的就是奖金包的概念，那么这个包按照一定的比例分配到各个经营部门，那么这个包到底怎样是合适的？部门内经常吵，所以为了减少一些无谓的争吵，我们是否可以把公司层面薪酬包管理逻辑业导入到部门内呢？所以我们也可以在部门层面也采用相似的获取分享制的逻辑，这样就容易建立自我约束与自我解决的机制。
接下来我们来谈谈获取分享制在经营单元内的逻辑和实践，经营单元内的逻辑首先我们要把部门分成两类，一个叫做经营单元的部门，也就是BU，就是我们图片里看到的BU1、BU2到BUm ，其他的就是非经营单元部门，部门一类就是经营管理部门。那么经营单元部门是根据他的经营的业绩，每个经营单元经营业绩来生成他的薪酬包，它产生的机理也是跟公司层面产生的机理是一样，是通过我们一样的公式计算出来，那么非经营单元奖金包，薪酬包怎么来承非经营单元呢？他是通过一种跟随机制来进行形式产生的，什么叫跟随机制呢？就是我们把每个经营单元说所获取分享制获得的今年的薪酬包，相对去年的薪酬包的增长率，然后把两者平均的增长率算出来，再乘上一定的折扣数就可以得到非经营单元奖金的薪酬包增长率的一个度，那么为什么乘以一个折扣呢？这主要是体现拉车的和推车的不同，经营单元是拉车的，非经营单元是推车的，所以一般来说拉车的会增长会高一些，推车的相对要打个折扣，当然这个折扣打多和打少可以根据他的组织绩效的评价结果而定。这样的话我们在经营单元层面就生成了各自的包，我们再把它加起来就是公司所有部门的薪酬包，跟我们自上而下前面谈到的所产生的公司层面自上而下产生的薪酬包两个之间是有一个差距的，是不一样的，那么这里就产生一个同比例放大和同比例缩小的一个规划系数或者说兑换系数的问题，所以我们要在部门层面实行获取分享制的话，它是按照三个步骤来进行的，第一部分就按照前面谈到的经营结果的计算来产生它的薪酬包，第2个层面是自下而上的产生的包跟自上而下成的包之间的，那么除了这个机制以外，最后还有一个调剂机制，什么叫调节机制呢？就是把我们刚才计算产生的已经兑换以后的每个部门的奖励包放在一起由经营管理团队再次审视一下是否均衡的问题，来体现我们不同部门 不同分配导向的原则，不同部门之间的均衡来源原则这个机制实际上是很有必要的，因为我们知道在经营过程中有很多黑天鹅事件，比如说我们某个区域，原来今年目标定的挺好的，但是由于这个区域发生了自然灾害，那么这个区域今年按照这样的一个机制去生成的薪酬包就会很少，那么这合理吗？这应该是不合理的，而到了明年也许自然灾害就结束了，那么明年又会有很好的销售收入，那明年一会变成吃很饱，所以这是不利于我们导向的无论时间维度上还是空间维度上适合多少的，所以有必要建立这一种调节机制，在管理团队层面，去把今年少的这个碰到特殊情况的这个经营单元，要补助他一部分的奖金，而到了明年就要从他这个奖金里面扣回之前的来分配给其他部门，这样一种调节机制存在实际上是很有必要的。