一文讲透：华为、阿里、万科事业合伙人
谢老师 谢东记 2020-12-08
前言：华为首席管理科学家、华营导师黄卫伟曾在2016第四届华夏基石十月管理高峰论坛上进行了一次分享。演讲中，黄卫伟老师解读了华为、阿里与万科等企业的“分享制”管理学，并指出：“企业的管理能够达到多高的效率，取决于广大员工的责任心和潜力发挥到什么程度；取决于他们从对企业价值的贡献中，能得到多大的回报；取决于他们对企业经营管理，能参与到什么程度。”
一文讲透：华为、阿里、万科的事业合伙人制度
综合来看这些典型的例子，实际上是要说明在我看到、接触到的中国企业里，一股分享制的大潮正在其中涌动。目前，还处于尝试阶段，有着五花八门、各式各样的做法，但是都在试，都在想，都在思考。
美国企业的分享制：斯坎伦计划
放眼全球，美国企业的分享制早就有非常经典的案例。最有名的一个收益分享计划叫斯坎伦计划（Scanlon Plan）。这是1938年大危机末期，出现在美国伯利恒钢铁公司的雇员、合资方、劳资之间的一个分享制度。
二战中，分享制中断了，之后又重新兴起。背景是二战后的美国面临严重的产能过剩和全国范围的罢工，拉普安特机床公司（Lapointe Machine Tool Company）最先实施了分享制。这家公司曾自豪地认为他们是“世界上最悠久的也是最大的铰刀和铰孔机制造商”。公司雇有350名员工，他们和资方的关系是契约关系，通过集体谈判，工资商定了几年不变，可以说劳资关系不“坏”但也不“好”。1945年，工厂工人加入了美国钢铁工人联合会（United Steelworkers），在一年后要求增加工资的全国性大罢工里，拉普安特的许多工人劳资合同还有6个月才到期，虽然不想罢工，但是必须服从钢铁工人联合会的决定。4月初，罢工结束了，但是空气中弥漫着怨恨，工人状况没有任何改善，因为正赶上机床工业由战争繁荣期跌落到不景气的时期，有可能裁员的不安的消息到处流传。当时的工会主席杰克·艾黎（Jack Ali）希望缓解劳资矛盾，想办法让公司走出困境，想的什么办法呢？
他在12月号的《生活》（Life）杂志上，读到一篇题为“每个人都是资本家”的文章，十分兴奋。这篇文章是关于一家小型金属容器制造商，亚当森公司（AdamsonCompany）的报道，这家公司的工会与资方合作，共同实施了一项令人惊奇的生产率计划，公司的利润提高了两倍半，工人们的奖金增长相当于基本工资的54%，这项计划的设计者名叫约瑟夫·斯坎伦。艾黎将这篇文章拿到工业执行委员会让大家看，在拿给公司执行副总裁爱德华·M·多德看后，他被其深深地打动，余生，他们找到了当时在麻省理工学院MIT任教的斯坎伦先生，到1947年12月，斯坎伦计划开始在拉普安特公司实施了。
一、斯坎伦计划：以合作、参与为核心理念
我这里的资料是取自MIT工业关系中心1958年的一本研讨会论文集。买到这本书还得感谢亚马逊。当时我挂了一个请求，然后密西根州的一个小镇里有一个人愿意出让，我们在亚马逊完成了交易。这本书买来时上面都是茶水洇过的痕迹，但我如获至宝，因为它有专门的文章，可以看到原著的作者当时怎么设计分享计划，也能看到斯坎伦本人的观点。
1938年，斯坎伦（JosephN.Scanlon ）最早在钢铁行业成功实施收益分享计划，使众多公司扭亏为盈，此后他担任美国钢铁工人协会研究和发展部主任，最后受聘为MIT工业关系研究中心的终身教授。
此处说一句闲话，斯坎伦是个中专学历的成本会计师，因为搞斯坎伦分享计划而声名鹊起，被顶级学府聘为了终身教授。这种做法，对我们中国的大学至少是商学院应该有启示作用。因为我们要引进一个人，太注重留学经历、毕业院校排位、论文发表的刊物等级等等因素了。教育改革还是应该不拘一格降人才。
斯坎伦在二战前的分享制度，是以劳动成本的节约作为分享额让员工分享，员工、企业从这项制度中都得到好处。因为当时钢铁企业还处于大危机时期，都经营惨淡甚至亏损，实施分享制度，企业恢复了增长，而员工保住了自己的职位，收益也在增长。拉普安特公司请他作企业咨询顾问，于是他设计了斯坎伦分享计划。其核心理念，就是劳资双方未来的任务应当是发展出更成熟的关系，包括双方明智的合作，如果工人被硬性推到一边，对生意漠不关心，仅被当作棋盘上的兵卒来摆布，合作就不可能实现。
（一）参与原则带给员工归属意识
为实现合作，斯坎伦引入新的原则——参与原则（the principle ofparticipation）：寻求在工人中发展出一种参与的感觉，一种归属的意识，把企业真正当作自己的事情来做。这种真正的参与是要找到一种方式，使劳动能够从生产率的任何增长中获得奖赏。然后围绕一个公式建立起劳资之间的工作关系，以使他们成为一个团队。一旦这种团队建立起来，就会发现劳动的主要兴趣。就像管理当局一样，转向提高生产率。所以公式怎么设计很重要，而且一旦确定了系数，它就是劳资双方的一种契约。业绩增长了，劳动的收入就按公式所规定的比例增长。
那么系数怎么定？一般是按照行业的平均水平，通常低于企业当时的比例：即工资总额占销售收入的比例来锁定。当时设计的是系数即劳动成本与全部生产价值（月度销售收入加上或减去库存的变化量）的比例。之所以计算库存，是因为他们所有的销售合同都是客户订单式的，不像现在钢铁企业、煤炭企业生产出库存，还不知道卖给谁。这样设计后，工人从劳动成本的节约中获益，而公司从更有效地利用资产中获益。公司收入增长了，以设定的比例，工人按比例增长工资，资方的固定成本和固定费用不变，其收入也增长了。所以资方是从规模经济性上获得收益。
这个机制运行起来并磨合两年后，工人们发现靠自身努力提高劳动生产率，还不能获得收入的持续增长，还须有资方的积极性，能够在设备更新、技术开发、新产品开发方面加大投入。所以资方主动让出了分享比例，除了从规模经济上获得收益外，还从劳动成本的节约上也直接获得收益，所以资方的积极性也就更高。这个计划在其他企业开始推广时，最终的比例是锁定在五五分成，这个比例双方的磨合效果最好。
还有一个特点，就是奖金给予所有的工人，而不只是那些提出生产力改进建议的个人。通常给企业的合理化建议，根据其所带来的效益，给个人相应的分享比例或奖励。这样一种机制虽然可以促进某些人去提改进建议，但是带来另一个负面作用：其他人没有因此获益，就没有积极性去贯彻改进的建议，预期改进结果将大打折扣。斯坎伦计划则将奖金发给所有的人，提出建议的人，虽然没有从建议上获得直接的特殊的奖励，但是他得到大家的赞许和赞扬。以马斯洛的需要层次理论解释：满足了生理安全需要，还有爱的需要，他的建议能带来自身职位的保障、融洽的关系和高度的认可。因为每个工人都会从他的改进建议中获益，都把赞扬的语言和目光投给他。这种心理的满足，远远超过了直接的薪酬奖励。
（二）分享计划的关键在于参与管理
斯坎伦特别提到分享计划成功的关键，在于参与管理。他专门设计了生产委员会（production committees），委员会成员一般都在工作岗位上，很容易接近，他们被授权推动建议的落实。在生产委员会之上是评审委员会（screening committee）,由来自各个部门的管理者和工人代表组成，该委员会要对范围广泛的建议进行评审。在委员会的辩论过程中，几乎经营的每一个方面都会被讨论到。所有关乎企业经营、关乎工人切身利益的问题，全部拿到委员会上来公开讨论。结果是，拉普安特公司的每一个人都知道他们企业的状况，都以他自己的特殊贡献而感到自豪。
虽然总裁作为主席有否决权，但从来没有运用过。因为委员会有一个决议的程序规定，只有所有的人同意了，才能形成决议。所以总裁没有必要去否定。而且既然是所有人经过反复的争论，最后达成了一致，那么决议的贯彻就获得了广泛的承诺。这个机制是非常棒的一种机制。
二、斯坎伦计划给公司带来的利益
（一）业务大幅增长
斯坎伦有一个基本假设：大多数企业中，雇主们一般都缺乏对工人们头脑中尚未开启的想象力和智慧有多么丰富的概念。人的潜力是无限的，不但雇主没有充分认识到，连员工自己都没有认识到。没有一个机制，没有一个很好的氛围，员工都不知道自己有多大潜能，多大成就，不知道自己能达到一个什么样的境界？所以充分挖掘出员工的这种创造潜能、主动性和责任心，能产生预料不到的效果。原来员工关注的只是收入增长，现在关注其他领域了。比如说质量。员工们知道质量不好，拿不到订单就不会有收入增长，所以就开始主动地改进质量，主动在整个生产过程中的每一个环节上改进质量和节约成本。
举个当时的例子。在分享计划实施的过程中，有一个销售部门和资方要拒绝的大合同，因为按照一般的成本核算，这个合同不赚钱。但是合同拿到评审委员会上去讨论的时候，员工代表就提出来，合同要接下来，我们保证让合同能赚钱。接下合同，意味着收入增长薪酬增长，员工知道哪些环节能够把钱省下来，开始加班了，交货期也缩短了，因为这和他的切身利益有关。
（二）激发了员工的主动性和潜能
斯坎伦计划完全解决了工人有意“控制产量”的问题——这是一个几乎在所有工人中普遍存在的现象。霍桑实验发现的就是工人有意的在控制产量，虽然是计件付酬，但是他知道资方是靠不住的，如果他们把产量、生产率提高了，资方就会把计件的门槛往上调，所以不管资方怎么调高计件工资单价，产量都保持一个水平，“我就这么大本事，只能干这么多”。劳资没有一种和谐的关系时，工人控制产量的现象在西方是很严重的。
再有就是搭便车的问题。经济学家认为一个团队一定有搭便车的，但是他没看到集体里除了搭便车的，还有做奉献的。因为每个人的信仰不一样，价值观不一样。实行分享制以后，搭便车的问题基本上解决了，因为工人们相互之间最清楚谁在搭便车，他们内部的互相监督，就用不着资方再去监督了。
指导年轻工人的问题也有了很大进展。以前，在计件工资刺激系统下，高技能的熟练工人，不愿意向年轻人传授他们的诀窍。但是现在，为了能提高车间的生产率，年长的工人热情地向年轻人传授他们的技能。
三、美国企业分享的方式十分多样
我这本洇了茶渍的书非常有参考价值，回答了许多关于美国企业的分享制的问题。从统计数字上来看，美国47%的企业在实行各种各样的分享计划，有的企业实行的不止一种分享计划。其中包括了期权、股票增值权、雇员持股计划，包括了利润分享、收益分享等等。
为什么今天我特别把斯坎伦计划讲给大家？可能有人认为这都是三几年四几年的事情，今天还需要翻这些陈芝麻烂谷子的事吗？其实不只在美国，现在高技术企业里，分享制更流行，而且斯坎伦计划重新受到重视。我原来是在商学院讲运营管理，用的是蔡斯的那本教材，这本教材出到第十版的时候，其中还有专门有一节来介绍斯坎伦计划，可见它在美国，特别是制造业中的普及程度。
分享计划成功的关键在于员工参与管理
如上所述，分享计划成功的关键在于员工参与管理，那么西方企业的、美国企业的这些成功的做法，是不是适用于中国企业？我们的文化，通常被西方解读成更倾向于集体主义的文化，西方则是个人主义的文化。集体主义的文化应该说更适用于推行分享制，现实则恰恰相反，集体主义的文化实际上是在压抑个人的主动性和创造性。因为整个的利益分配机制没有设计好。
在分享制的实施中，我在几个企业里做过的项目，是当作研究来做的，遇到的一个基本问题就是：实施分享制是与管理层和骨干分享，还是像华为那样，以奋斗者为本的全员分享？到底分享的范围应该限制在管理层、骨干层还是到全体员工？
我遇到的几乎所有的或者大多数的做分享制的这些企业家，都觉得分享到管理层，分享到骨干，就可以了。他们认为效益是管理层和骨干创造出来的，不是员工创造出来的。我坚决反对这种观点。现在的员工主体已经是90后了，许多都是独生子女。这些人的特点就是成长环境里有过多的宠爱，受互联网影响，他们的知识结构容易碎片化，但知识的丰富性远远超过我们当年。这些人个性或者说个人主义的意识比较强，通常认为不好管理。但是他们的基本素质在这种新的社会、经济条件下被开发得更好。只分享到管理层，广大员工还是雇佣心态，员工中蕴藏的无限潜能还是没有被释放出来。所以到底分享到管理层还是分享到全体员工，是值得研究的问题。
此外，分享计划和参与管理不是终身雇佣制，也要有公正和公平的吐故纳新和淘汰机制作补充。比如说考核方式。我给企业提供咨询所设计的几个项目中，还专门试了点研究比较不同的考核方式。因为斯坎伦计划在分享层面上不做绩效考核，它的绩效考核是在计件和薪酬的最初的操作环节中。但是另一个有名的分享计划——林肯电气公司是在分享的时候，还引入一种绩效考核，是考核4个指标：责任心、质量、产出（因为产出已经在操作环节中的考核计件工资中考核过了，所以在这里占的权重不大）、协同。分享计划还需要淘汰那些真正搭便车的人。当员工、同伴都在盯着他，他还搭便车，这种人怎么能继续留在企业呢？
企业能够做到多大，取决于企业家的胸怀
最后再回到论坛的主题上，我非常赞成回归常识。沃尔玛所遵循的是两条基本的理念，一个是索价越低赚的就越多，一个是越是与员工分享利润，企业的利润就越多。反过来想，所有的企业家希望多获得点利润，少给员工分一点，结果利润反倒越少。这是一种管理的悖论。
企业能够做到多大，取决于企业家的胸怀有多大。胸怀是由什么决定的？请大家去看《菜根谭》，其中有句话叫“德随量进，量由识长”。人的品德会随着气度而增进，气度又会随着见识而增长。就是你的品德是随你的胸怀大小而增进的，所以企业家的品德，不是那么私人的关照，不是小恩小惠的东西，而是用人、容人、分钱的胸怀和气度。为什么企业家要有这种肚量？是因为他们有见识，有远大的追求。我们华为的案例就能看的很清楚。
企业的管理能够达到多高的效率，取决于广大员工的责任心和潜力发挥到什么程度；取决于他们从对企业价值的贡献中，能得到多大的回报；取决于他们对企业经营管理，能参与到什么程度。这就是我今天演讲的结论，简而言之，就是财聚人散、财散人聚。谢谢大家！