导语：9月26日，在《每日经济新闻》主办的主题为“双循环与新动能”第十届中国价值地产年会上，弘阳集团凭借着优越的综合实力被评为“年度价值地产上市公司”。
经过了最近几年的快速发展，这个已有24年历史的“地产老兵”，已经逐渐成长为主营业务涵盖商业运营、地产开发、物业服务、资本运营综合类产业集团。
一个成功品牌的背后，往往有着一个带着梦想创业的领袖。但作为弘阳集团的掌舵者，董事长曾焕沙俨然是一个务实主义者，在谈到梦想时，他说我们不要把梦想一直挂在嘴上，把梦想说的很伟大，世界上没有一个人没有自己的梦想，想了，还得去做。
也正是这一份执着的信念，帮助他扛过了前期创业的坎坷。当初从南海之滨来到长江之畔，变卖家产，压上所有身家，开始了筹建南京红太阳商业大世界的创业之路，弘阳也由此诞生。
筹建过程中出现了资金耗尽，股东打退堂鼓的困难，深受闽商精神熏陶的曾焕沙，成功地拿到了第一笔贷款，东拼西凑，红太阳大世界得以如期交付。如今的红太阳大世界早已变身为“双Mall+游乐演艺”大型商业综合体——南京弘阳广场，弘阳也成为了总资产规模突破千亿的中国民营企业500强俱乐部的成员之一。
回首来时路，弘阳前进道路上留下的扎实脚印，或许能为我们带来一些启迪。
作者/ 小博君
出品/ 博志成地产观
1967年出生于福建泉州的曾焕沙，年轻时在海南经历了度过了一段军旅生涯，并在退伍之后留在当地创业。1988年，他在海南省创立海口龙华商行并担任经理，靠做瓷砖生意赚取了人生中的“第一桶金”。1990年创办海口沙龙实业有限公司并担任总经理。1995年，曾焕沙怀揣着320万元来到了南京浦口区，意欲在这个六朝古都闯出一片自己的天地。与其他地产公司以住宅项目作为起点不同，曾焕沙显然对老本行更感兴趣，他在南京的开山之作也瞄准了装饰城。在江北购得一块百余亩的地块后，南京红太阳商业大世界的建设工程就此开始，他也在此涉足建筑材料领域。1999年，南京红太阳注册成立，首个住宅项目旭日华庭开工，这也是弘阳地产的前身。如今的弘阳集团早已今非昔比，已发展成为一家以实业为本的综合类产业集团，业务范围涉及商业地产、房地产开发、物业服务、资本运营、国际商贸、物流业多个领域，旗下弘阳地产于2019年在香港主板上市。如果说2003年到2010年的弘阳是地产与家居双轮驱动，那随着弘阳广场的问世，弘阳俨然已经成长为运营综合体，如今的弘阳是商业、地产、物业协同并举，致力于成为中国领先的城市服务商。随着弘阳集团一起诞生的弘阳服务也于今年7月7日在港交所上市，并在南京弘阳广场进行敲锣仪式。前文的旭日华庭是弘阳服务集团服务的首个住宅物业项目。2011年，弘阳服务管理的物业项目开始走出南京，进军长三角其他城市，并自2016年起扩展至国内其他地区。得益于弘阳集团旗下弘阳地产的快速发展，弘阳服务的管理面积也在迎来了快速的扩张。2017年-2019年，弘阳服务的在管面积分别为910万平方米、990万平方米、1580万平方米，复合年增长率31.8%。截至2019年12月31日，弘阳服务总合同建筑面积约2760万平方米，涉及中国14个省、直辖市及自治区41个城市的167个项目。作为弘阳集团的“三驾马车”之一，弘阳商业也没有放慢速度。早在2019年初，弘阳集团旗下的弘阳商业就已位列中国商业地产综合实力20强，今年也荣膺中国商业地产百强第12位，2019年中国商业地产品牌价值十强。目前主营业态包括购物中心、家居建材、主题游乐、社区商业、星级酒店等等，累计持有超300万方商业管理面积，年销售额超百亿元，年客流人次超1亿。地产为商业引流赋能，商业为地产溢价赋能也是弘阳的核心竞争力。高速发展中的弘阳并没有丢弃发展质量，在弘阳地产2019年线上业绩会上，曾焕沙曾表示，“在持续奔跑中，弘阳不但要实现不掉队，更需要补短板、真正实现差异化竞争能力，在冲刺中完成自我进化。”所以，他将2020年弘阳的经营主题定为了“提质增效”。不断做强做大的弘阳，也在持续推进优化自身布局战略。2020年之前，弘阳地产集团的战略是“做透大江苏，深耕长三角，布局都市圈。”在这样的战略引领下，弘阳在江苏省深耕二十余年，覆盖了14个地级市中的13个。三年前，弘阳也勇敢地开始走出江苏，布局全国。到目前为止，已进入67个城市，涉及大部分都市圈的主流城市。然而，发布2020年上半年财报时，弘阳地产官宣将布局战略优化为:“做透大江苏，深耕都市圈，做强中心城”。之所以定义为优化而不是调整，是因为除了江苏权益化布局以外，弘阳所布局的都市圈城市大多都是在客户层面、市场层面以及安全度来讲比较优质的城市，人口、产业、消费相对来说是有支撑的。“不可能在67个城市都去做深耕，因此要选择都市圈的中心城市做重点布局。” 在谈及战略优化的背后逻辑时，弘阳地产集团地产联席总裁袁春解释道，弘阳已经进入了绝大部分都市圈的主流城市，从最开始的布局、进入，以及对市场的逐步了解，我们选择能级较高的城市做深耕，选取具有一定人口、产业、经济基础都市圈中心城市做重点布局。其实在进军大西南房地产市场的过程中，弘阳的新布局战略就已经是初见端倪。西南区域是中国经济版图的“第四极”，也是继长三角经济圈、粤港澳大湾区、京津冀之后的第四大经济圈。弘阳不进西南则已，一进西南就速度惊人，短短三年就在区域重点城市成都与重庆拿下了13个项目，其中不少项目成为了“区域标杆”，也顺带成为了区域销冠。在谈及西南区域布局策略时，弘阳西南区域相关负责人表示没必要一口气覆盖西南多个城市，不希望摊子铺的太大，更多的则是稳扎稳打，走深耕路线之所以会重点布局这两个城市，是因为它们是引领大西部的两个个C位城市，对周边城市的“虹吸效应”巨大，如成都虹吸“虹吸”周边绵阳、德阳乃至更多跨省大西部城市。从市场价格方面来讲，两地在全国范围内对于房企来说明显是“价值洼地”，房价明显是被低估的，尤其是成都，政策调控让真实的市场价值埋藏在水底。此外，重庆楼市均价在1.2万\平米左右，是中国GDP十强房价最低的城市。从以上来看，成都和重庆的房地产市场是巨大的、不可漠视的，这也是弘阳在西南区域重仓这两个城市的主要原因之一。但是弘阳并不是用同一个运营思维来做这两个城市。重庆是一个巨量市场，2019年房地产销售额高达5000多亿，量大导致价格传导与上升较慢，因此弘阳在重庆的经营策略以跑量、走规模为主。而成都方面因为政府对于报规、预售条件、限价都把控更加严格，但购买力、消费环境、城市经济能量巨大。因此在成都，弘阳用创新、用产品力开路，走高利润的路线。不过弘阳在这两个城市过度局限自己的脚步，在西南布局整体体现了“2+1+X”的战略导向。所谓“2”无疑就是成都与重庆，“1”则指绵阳，而“X”是机会性城市进入。商人总是会站在经商的立场谈问题，从市场经济的角度看问题，在商言商本来就是一件无可厚非的事情。而弘阳集团总经理曾焕沙的办公室里却挂着一块“在商言人”的大字，这是他的人生信条。在对待人才与产品质量的问题上，弘阳也一直奉行着这一点。中国民间有句俗语：“种了梧桐树，引来金凤凰“。2019的弘阳像一个巨大的磁场，吸引了众多明星经理人的加入。1月，有“营销战神”之称的前泰禾副总裁李亮加盟弘阳；至此，弘阳集齐了各领域的明星高管，组成了一支新的弘阳“生力军”。众多1000亿，2000亿量级的房企高管，去统筹管理600亿级的弘阳，显然是高配的人才配置。弘阳地产执行董事及总裁何捷坦言，这也是弘阳“在商言人”企业文化的体现。在这样简单、务实、透明的文化下面，想干事的人都可以干出成绩。在弘阳，新老融合得很好，高管凝聚性非常强。从战略上来说，弘阳还需要不断提质增效，袁春、李亮会在这方面投入更多精力；沈嘉颖，鉴于过往经验，能让弘阳的“双轮驱动”有更好、更长远的发展。这些，也为未来弘阳更好发展打下基础。除了引进外部人才之外，在人才梯队的培养方面，弘阳也秉持着“在商言人、诚者致远”的价值观，以及“以拼搏者和贡献者为本”的人才理念。在人才工作的“选、用、育、留”四大环节中，将弘阳价值观和人才理念充分融入并切实执行。作为人才梯队的重要环节，弘阳的“弘鹄计划” 定位于培养“同弘阳共成长的中流砥柱与未来领袖”，具有高目标、高关注、高投入、高挑战的特征，是真正的高潜加速培养项目，也是弘阳搭建人才梯队的重要一环。在产品质量把控方面，“在商言人”也在弘阳得到了淋漓尽致的体现。早在2014年，时任弘阳集团南京公司总经理葛春华，被问及弘阳在江北区域立于不败之地的秘诀时就强调：“以客户为中心，满足客户需求就是我们的核心竞争力。”飞奔中的弘阳没有忘记以客户为中心，住宅上，弘阳打造了四大产品线“时光系、昕悦系、宸晖系、弘著系”，覆盖 9 大系统 12 项产品价值点，满足全生命周期的客户需求；商业上则提出了“商业4.0产品体系”，打造有IP的时态游乐综合体。客户满意度与溢价力的持续提升也从一方面证明了这一点，如长沙时光里项目售价比周边竞品高出18%，去化速度高出21%；佛山博爱湖一號项目比周边竞品高出约10%，去化速度高出约10%。除此之外，弘阳的产品标准化也不是一成不变的，始终注重产品打造与创新，在2019年-2020年上半年，弘阳地产的产品共获得30项业内大奖，得到了市场业绩和专业赞誉的双赢。弘阳的成长路径，可以说是中小房企弯道超车的范本。弘阳集团执行总裁张良曾将中小房企实现弯道超车的公式定义为「战略+能力+机制」。然而今天我们看到的是，在被头部房企光环所掩盖的中国数万家中小房地产企业之中，大多不具备这三点要素。可以预见，在接下来的地产行业VUCA时代中，这些企业不是黯然消逝，就是被迫改行。战略是一种管理技巧，是企业活命的招数、发展的基础和出发点，是企业未来发展的清晰设想，也是判断公司内部所有事物正确与否的标准。企业不仅要制定正确的战略，还要具备根据外部环境变化不断迭代优化战略的能力，在中高层管理者的战略贯彻落实与业务执行力方面，也应加强。能力方面，人才则是根本。万科、金地、中粮，这些老牌企业，人才沉淀的功力非常深厚，但许多中小房企总是被这样一个怪圈所困扰：招不到人才→融不到资金→拿不到土地→做不大规模→招不到人才，循环往复。面对愈发激烈的行业竞争，如何构建符合企业发展需求的人才梯队，完善企业人才培养与激励体系，建立健全企业人力资源管控体系，已经成为中小房企提升的关键。要舍得投资人才，更要善于投资人才，大型房企人才虽大多能力突出，但并不一定适合中小型房企。应找到适合企业目前所处发展阶段及运营节奏的人才并耐心培养，才能让他们高效地发挥自己的价值。更重要的是，善于利用内部培养与外部资源，共同完成人才培养及机制的建立。机制方面，规模越大的企业，老板的作用逐渐淡化，机制的作用也就越大。中小房企的老板作用更大些，但在激励机制与评价机制的打造上绝不能偷懒。需要注意的是，决不能生搬硬套大房企的经验，要根据自身战略目标及经营模式个性化打造。
部分参考资料：
[1]《明星高管加持下的弘阳：比同行更快的增长！》，地产大爆炸
[2]《弘阳执行总裁张良：中小房企如何实现弯道超车？》，涛哥杂谈[3]《10问弘阳：如何"棋行”大西南？》，地产总裁内参[4]《人物｜春风十里不如你——曾焕沙其人其事》，中国房地产报
