陈春花、徐少春：华为、三一、腾讯、远大住工的人力资源管理新模式！
陈春花、徐少春：数字化时代，人力资源的挑战与变革有哪些？
在实践中，不少企业都选择从人力资源管理的角度突围以适应数字化时代的生存挑战。华为、三一、腾讯和远大住工都是比较典型、值得借鉴的案例。华为的竞争优势主要源于其人力资源与组织战略协同的成长模式。
在数字化时代下，华为构建了HR三支柱来协同支撑战略，它更是一种业务协同的模式。三一进行了数智化人力资源赋能，搭建了云平台，利用数字化提供了很多场景赋能，包括建筑场景的PCTEAM筑享云平台、绩效管理的数字化，以及员工学习的OLM在线平台等。这些举措为人力资源创造价值提供了较大赋能和支持。腾讯也构建了HR三支柱模式，它最大的特点是通过一系列科学的契约设计，选择了高投入、促增长的人力资源战略，从选、育、用、评、留等多方面着手，为企业战略的落地打造了核心人才梯队，激发了每个员工以及HR部门内部的活力。远大住工则是一个量化个体价值的典范，其对个体进行了充分激活。它创造了“人人账本”的概念，利用数字化管理工具量化了员工个人价值，让每个人的动作和收入直接挂钩，真正实现了让人力资源参与经营，让每个人参与经营。我们来看看各个案例的具体实践。
01
华为：人力资源协同组织战略
1. 华为人力资源管理模式概述
1987年，华为在深圳成立，最开始是代理销售香港一家公司的用户交换机。从华为创立的1987年到30多年后的今天，华为人力资源管理模式一直紧密协同组织战略，发挥着重要的支撑作用。从华为的发展历史来看，其组织战略可以分为四个阶段，人力资源管理模式也进行了相应的变化。
阶段一：活下去
华为从销售代理起步，作为通信设备行业中众多企业之一，“活下去”成为华为最初阶段的核心组织战略目标，基本的人事管理和有效的招聘管理是这个时期华为人力资源管理的主要任务。
阶段二：增长，规范
1994年，任正非提出“通信行业三分天下，华为将占一分”的宏伟目标，为了在人才队伍方面取得优势，从20世纪90年代初开始，华为逐步将员工的薪资提高，相比市场平均月薪1000元的员工工资，华为同等职位的薪水高达5000元。可见，当时的华为就深刻地认识到了人才的重要性，这一举措也对人才产生了强大的激励效应。拥有清晰的战略、愿景，再加上行之有效的业务策略，华为的主营业务在国内市场快速增长，在短短10年间，销售额就从15亿元增长到462亿元，员工也从1200人增加到2.2万人。1997年，《华为基本法》明确了公司要“成为世界级领先企业”，并用103条规定阐述了公司的经营管理制度，构筑了公司未来发展的宏伟架构。华为也一再强调对人力资本的重视，“人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍”。同时，华为积极学习国内外成功管理实践，开始全面引进世界级管理体系，如HAY的职位与薪酬体系、Tower的股权制度、IBM的IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链）流程化组织建设等，并在人力资源管理方面逐步建立和完善专业模块。
阶段三：全球化，超越
2005年，华为开始走向海外市场。为实现全球化、超越国外产业巨头，华为在人力资源管理方面加大投入，使人力资本成为 “公司大发展的发动机”，在培育新的核心价值观基础上，建立领导力与干部标准，完善评价与激励政策，搭建全球范围的HR体系以应对全球化挑战。正如任正非所说，“哪个地方有人才，我们就在哪个地方建立研发中心，让他们在自己家门口就可以参加华为的工作，而不是希望他们都到中国来。我们有8万研发人员，只要我们调过头来解决，让最尖端的人，从'求发展’、探索未来的研究，转而先解决简单急需的问题，没有解决不了的问题”。在2009年，华为还开启了HR三支柱的探索道路。
阶段四：领先，自我升华
2014年，华为走到了行业的领先位置，基本实现全球化运作，此时其人力资源管理的战略目标是领先与自我升华。此时，华为的HR三支柱日趋成熟，充分发挥了对公司战略和业务的支撑作用，围绕着“客户满意度、人力资本投资回报、员工价值同步提升”的目标，建立起以“增长、效率”为导向的HR业务管理架构，并致力成为公司业务部门的伙伴。区别于过去职能化的人力资源管理架构，华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的关注，通过HRBP（人力资源业务伙伴）对业务需求的承接，有效整合并实施人力资源解决方案。COE（人力资源专家中心）的功能更多地在于提供专业化的支撑；SSC（人力资源共享服务中心）则以服务为导向，致力于实现卓越运营的HR服务交付。
2. 华为人力资源管理模式的特点—协同成长
总体来看，华为的人力资源管理模式最鲜明的特征是与业务协同成长。我称之为“协同成长”的人力资源管理模式，“协同成长”主要表现在以下三个方面。
第一，立足于支撑业务战略。华为的竞争优势来源于其战略导向的成长模式。20世纪80 年代后期，作为通信设备行业的企业之一，华为从国内市场起步。在业务方向上，华为并不局限在低端产品的代理和仿制方面，而是更多地进行探索和突破。循着“模仿—创新—替代”的路径，华为在网络通信领域逐渐取得竞争优势，其资本与人力资源也得到了一定的积累。随着经济的发展及市场需求的变化，华为立足客户需求，牵引技术持续创新与进步，努力实现最终的交付价值。在这一过程中，华为始终有着清晰的战略愿景和目标，并在成功的关键要素上持续投入，提升核心技术力量、打造高绩效的人力资源体系，使组织能力有效支撑战略发展的需要。
第二，立足于高绩效文化落地。为客户创造价值是华为存在的唯一价值和理由。华为内部对公司的运作效率和整体绩效十分关注，其价值主张也一直围绕着高绩效展开，高绩效文化是华为企业文化建设的核心命题。近几年来，在内部管理模式上，华为通过业务流程变革，提高组织运作的效率。实质上，华为高绩效文化的落地主要基于组织的简约、流程的简化，以及员工的职业化，而这些方面都离不开人力资源管理的有效支撑。比如当前华为的HR三支柱中，业务驱动的HRBP，端到端、结果导向的COE，以及以服务为导向，卓越运营的SSC，协同支撑人力资源管理的战略目标，确保核心价值观的传承和高绩效文化的落地。
第三，立足于企业需求。从华为人力资源管理组织结构来看，其人力资源体系包括HRBP、COE和SSC三大支柱，承接客户需求和业务需求，实现人力资源体系从职能型向业务伙伴型的转变。在这一体系中，HRBP发挥了重要的联结作用。作为业务伙伴，HRBP需要充分理解业务需求，在此基础上整合并实施解决方案。与此同时，HRBP是华为HR三支柱中最能贴近业务、有效传承和践行华为核心价值观的关键所在。
02
三一：多元路径赋能激活员工
创建于1989年的三一集团（简称三一）是工程机械的领军企业。三一于2011年7月入围FT全球市值500强，成为唯一上榜的中国工程机械企业。在2019年，三一终端销售突破1000亿元，也是国内首家破千亿的工程机械企业，跻身全球工程机械三强，品牌影响力大幅攀升。三一重工（三一集团的两家上市企业之一）总裁向文波于2019年做客央视财经《对话》节目时表示，“在当今世界，伟大的工程都在中国，而在这些伟大的工程里面，我还想不出哪一个工程没有三一设备的参与，甚至全球都是这样”。当数字化来临时，三一站在了数字浪潮的潮头，通过数字技术、管理及文化赋能，让三一及其员工被充分激活，并高效进行数字化转型。三一集团董事长梁稳根表示，“数字化的浪潮将让'三一的未来大大超乎我们的想象’，我们必须主动出击，跨过智能化、数字化转型这道关口”。本项目组跟踪了三一的案例，对相关高管进行了访谈，并重点关注了三一在数字化时代的赋能路径，主要总结如下。
1. 数字化赋能业务与融合
三一首席信息官潘睿刚认为，新数字技术完全能帮助企业实现数字化赋能，并最终改变企业的竞争力。潘睿刚领导了三一以ECP6.0为核心的全产业链项目，它的价值在于当产业需求旺盛时，能较好地实现业务与信息化的结合，实现对全产业链的有效管理。在数字化赋能中，三一坚持“从面到体”，实现了从社区信息、工业路线、物料清单（BOM）、制造过程、物流配送、设备状态，一直到客户交付、财务收款全方位的数字化打通，也解决了整个敏捷供应链和经营制造的一些问题。通过科技创新与数字化，三一提升了管理效率。例如在产品端，推出VR 技术控制的新型挖掘机，戴上VR眼镜，你可以在任何地方进行精确的控制，差分 GPS 可以定位到厘米级。而三一的“18号厂房”则是亚洲最大的智能化制造车间，也极可能成为中国工业的未来图景。在这里，工人与机器人“共舞”，一起打造更出色的产品。对于员工来讲，他们需要做的是分析在世界各地运行的机器实时反馈的信息，基于这些信息对产品进行分析与改进，充分发挥自身创造力。
同时，三一的数字化提供了很多场景赋能。比如，对于建筑场景，三一搭建了PCTEAM筑享云平台，通过生态场景开发，实现三大硬智能和建筑五环生态的在线协同。三一还打造了基于数字技术的共享产业链。在三一数字智能的加持下，三一以PC构件为核心，实现了PC构件各个环节的材料共享和加工共享，极大促进了智能制造。三一整合各信息系统建成数字工厂，让PCTEAM平台能在线协同。通过数字化的赋能，三一构建了强有力的共享模式，共享包括各部件、常规构件、建材等建筑资源与信息，并通过数字算法精准匹配项目需求、工厂产能、工程建材等供需资源，消除信息不对称，实现品质高、成本低、控制精的全周期式实时、动态、整体的布局优化。
2. 数智化人力资源赋能
互联人才招聘。数字经济时代人力资源管理的核心还是在于人，而数字技术能在“选、育、用、评、留”层面为人才管理赋能。例如，在人才招聘上，三一利用了金蝶的s-HR工具，借助技术上的岗位一键发布功能，向与金蝶s-HR实现对接的网站发布招聘信息。当求职者在对接的招聘网站投递简历时，简历就可以一键回收到金蝶s-HR的招聘简历库，这些人力都成为三一的潜在人才来源，可以用来支撑三一的战略。而疫情期间，三一启动了远程招聘，让人才招聘不因疫情而停档。
人才薪酬与绩效管理。薪酬与绩效管理是人才管理的核心模块。数字化情境下，可以对员工的绩效与薪酬进行精确的考核与管控。在三一，薪酬管理既要服务于集团的一致性，又要考虑下属事业部的差异性。在与金蝶合作的s-HR薪酬管理中，三一实现了固定薪酬项目调薪流程的电子化审批，核算过程中固定薪酬项目值自动引用调薪定薪结果。在核算业务中，实现了薪酬与考勤模块的关联，自动核算计时员工考勤工资。在薪酬汇总业务中，由总部统一薪酬汇总分析报表格式，薪酬明细和部门汇总根据各事业部情况可增减项目。通过清晰的流程梳理和权限区分，三一实现了全面的薪酬管控和精细的薪酬核算管理。三一通过专门的考勤模块进行考勤与绩效管理，它的绩效评价系统既包括定量指标，也包括定性指标，这应该是新价值评价体系的构建方向。特别地，在疫情期间，三一采用云之家的移动签到打卡功能，打卡数据传到s-HR参与考勤计算，这方便计算出每一员工的工作时长。数字化的绩效系统让管理者能够动态考察员工及组织效能，并通过与其他数据指标的对比分析，寻找员工绩效提升的优化路径。与此同时，数字化的绩效信息与“仪表盘”分析还能激发员工的创造潜能，调动其工作积极性。
员工培训与发展。三一战略的实现，离不开人才培训体系的支撑。三一构建了完备的人才培养路径，以OLM在线学习平台为基础，它构建了新员工入司培训、岗前培训、专业培训、干部培训（S1000培训、干部领导力培训、高管讲座）四个层级的“全职业生涯”培训体系，同时还有其他的国际化与文化培训项目。培训内容也涉及营销、研发、服务、技工、管理等诸多领域。三一非常重视人才投资与培养，其研发经费与培训经费都上不封顶。为了更好地赋能员工，三一通过数字技术框架打造了在线化、全流程、低成本的人才培训学习管理。除了常规的线下培训外，三一与金蝶s-HR合作构建了在线培训课程体系、培训讲师认证体系以及员工职称评定体系。该体系支持移动化的学习与考试，提供了弹性灵活的学习场景，员工随时随地都能学习。梁稳根也在三一高管培训会上多次强调“只有终身学习，才能有所作为”等观点。
智能化分析。对于已有的人才，三一致力实现全集团人员档案、人员成本等信息的一体化管理。借助系统的报表分析模型，三一可以多角度、全方位进行人才结构分析。而且通过对关键人才和干部管理，管理层可以实时掌握集团核心骨干人才分布和发展状况，为业务决策和人才培养提供有效支持。基于数字化的赋能，三一可以制定“人才梯队可视化图表”，并实现人才的定制培养。业务流程上，三一通过电子工作流实现了核心业务流程的在线审批，有效提升了人力资源管理工作效率。三一还构建了UDESK全渠道客服系统，整合不同平台与渠道的信息管理，实现多维智能内部管理，帮助员工进行资料搜寻、业务处理及员工关怀等自助或智能服务，也培育了企业内部“员工成功”的文化裂变。
3. 文化赋能
三一的文化是“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”，它的核心价值观就是以人为本、品质优先。三一之所以在国际化道路上走得比较远，正是因为它利用了文化赋能，在跨文化并购中兼容并蓄，尊重包容多种文化，而这增强了三一的文化活力。梁稳根曾说过“没有员工的成功，不可能有企业的成功”，他提出“帮助员工成功”的理念，这有力展示了三一以人为本、包容的文化。因而我们看到，三一在2012年并购全球混凝土机械领域老大德国普茨迈斯特公司后，并没有因为文化冲突而导致整合效率低下。尽管双方在文化上存在较大差异，三一文化的包容赋予了后者充分的自主性，使得该并购成为一个行业典型成功案例，并购后，普茨迈斯特取得了销售额同比增长30%的优秀业绩。普茨迈斯特总裁朔伊赫（Norbert Scheuch）在并购后表示，如果让他重新选择，他还是会走并购这一步。
三一文化中还有一个重要特点就是鼓励创新、包容失败，这是三一拥有强大生命力的源泉。创新在三一是文化战略，集团领导都比较注重创新文化培养。向文波在总结三一行业技术创新能力强的经验时指出，三一的经验就是三点，创新意识、创新人才及大胆的创新投入，这从三一投入的培训与创新经费中就可以看出。三一在集成创新上做得比较好，依靠创新能力依次推出了创世界纪录的泵送设备、世界领先的履带起重机等产品或技术。借助于文化的赋能，三一激发了员工工作的主动性与创新的活力，让他们与公司一起创新成长、一起实现梦想。
03
腾讯：跨边界契约设计之人才获取、保留与共享
1. 腾讯人力资源管理模式概述
腾讯于1998年11月由马化腾等5位创始人共同创立，2004年6月于香港成功上市。2016年9月时，它已经是中国乃至亚洲最大的互联网综合服务提供商之一。回顾腾讯的发展之路，我们可以看到腾讯是一家产品导向、执行力强、反应快速、不断推陈出新的公司，同时腾讯又是一家涉猎多个业务模块，拥有庞大员工数量的互联网公司，如何让大象跳舞？腾讯独特的人力资源管理模式起了关键作用，特别是它的契约体系设计。
腾讯的人力资源管理模式可以分为三个阶段。
阶段一：人力资源管理建设初期（1998～2003年）
1998年，腾讯初创，刚开始员工人数较少，并没有单独设立人事部门。后来人事部门逐渐形成以职能为导向的组织结构，并伴随出现客户价值导向的理念与思想萌芽。
阶段二：人力资源管理发展转型期（2003～2009年）
2003年，腾讯在不断发展后正式成立人力资源部门，这一阶段“员工是企业的第一财富”的观念逐渐形成并深入人心。但同时，腾讯还面临着企业文化被稀释、人才储备和培养跟不上企业发展等问题。为了解决一系列相关问题，公司创立了企业文化管理委员会和腾讯学院，用来提炼和宣传企业的价值观，使得新人能快速融入公司。
阶段三：人力资源管理新型组织结构—HR三支柱创设期（2009年至今）
在这个阶段，随着移动互联网的发展，一个全新的数字化时代降临了，它带来的是人与组织管理的新趋势。从人的角度来看，工业经济时代关注的是标准，管理的是群体行为；知识经济时代关注的是信息，管理的是群体知识；而在数字化时代，管的是人性，理的是人心，强调的是对个性的尊重，在去权威的环境中帮助员工自我管理、自我驱动与自我实现。从组织的角度来看，过去组织强调大型化、内部化、集中化，现在组织更强调小型化、外部化、分离化这些特性。要求组织去中心化、扁平化、分布式，可以使组织更快速地响应外界的变化。在这样的时代特征和组织要求下，企业渴望的是推动员工“自下而上”的自我管理，从而形成一个从被动到主动的自组织管理形态。于是腾讯探索成立了符合自身特色的HR三支柱组织架构。
HRBP：发挥紧贴业务的作用，成为业务部门、团队管理问题快速诊断的顾问。腾讯总共有七大事业群和一个职能系统，事业群或职能系统都设有HR中心，这些HR中心共同构成了HRBP。HRBP的主要职责就是诊断并且满足业务部门发展过程中的业务部门个性化HR需求，成为业务部门专业的HR顾问，为他们提供灵活的、有针对性的“一站式”HR解决方案。
COE：发挥前瞻性牵引作用，成为前瞻性业务变革活动的加速器。腾讯的COE下设四个部门，分别是人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部。COE的主要作用是根据公司战略导向，拟定前瞻性的HR战略，制定有战略连接性的HR政策制度，同时负责方法论、工具的研发与指导，做公司级HR项目的主导者、牵头人，在各专业职能领域推动变革，为公司及业务创造价值。
SDC：在通常的三支柱基础上，进一步将HR服务产品化，为客户、用户提供端到端的交付，腾讯将共享服务中心（SSC）升级为共享交付中心（shared deliver center，SDC）。SDC主要发挥体系支撑作用，成为HR产品、服务、系统高效交付的专家。腾讯的SDC包括HR信息建设中心、HR系统开发中心、运营服务中心以及四个区域的人力资源中心（北京、上海、成都、广州）。为了发挥SDC的体系支撑作用，需要HR提供面向业务和员工的HR专业交付服务，搭建HR业务运营体系和功能管控的统一平台。
2. 腾讯人力资源管理模式的特点—契约设计
腾讯人力资源管理模式最大的特点是通过一系列科学的契约设计，选择了高投入、促增长的人力资源战略，从“选、育、用、评、留”等多方面着手，为企业战略的落地打造核心人才梯队，激发了每个员工以及HR部门内部的活力，进而有效提升了人力资源管理模式的价值。
比如腾讯于2015年结合企业战略，从人才和组织两个维度出发，制定了人力资源两大战略方向，以保持人才攻防的绝对优势。人才维度下有三个关键项目，“强将+精兵”项目，主要是持续引进优秀人才；好成长项目，主要是促进员工职业生涯发展、提升员工的专业岗位成就感和影响力；好回报项目，主要是提升关键人才回报的竞争力。组织维度下主要有四个关键项目：深化提升组织活力项目；正向引导干部行为，激发干部正能量项目；深化干部授权项目；强化沟通项目。
基于这两个维度的七个项目，腾讯从不同方面推动这些关键项目的实施，这就形成了一系列科学的契约激励机制，不仅搭建了高匹配度的人才梯队，还激发了员工和组织的活力，从而助力企业实现其发展战略。此外，为了鼓励员工的个性化创新，为用户创造最好的产品体验，腾讯人力资源管理部门还在内部引入竞争机制（也被称为“内部赛马”机制）。在这种竞争环境下，各个业务部门独立运营，部门之间的业务内容和产品类别存在一些交叉。公司内部有统一的运营支持系统和平台研发系统，两个系统内部的数据和资源都是共享的，各个业务部门可以根据自己的需要获取相对应的数据信息，并且根据市场的需求和团队自身的技术优势独立研发产品，而内部竞争获胜者可以得到丰厚的激励。火遍大江南北的“微信”就是“内部赛马”机制下的产物，在微信发布之前，腾讯内部有多款相似的产品正在研发，这可以使得腾讯最终推出的产品是精益求精的。
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远大住工：正确衡量员工价值贡献
长沙远大住宅工业集团股份有限公司（即上文所提的远大住工），是中国装配式建筑行业领头羊，是国内首家集设计研发、生产施工、装备制造、运营服务为一体的新型建筑工业化企业。远大住工也是国内首家拥有专属知识产权的全产业链技术体系的企业，提供全球化、规模化、专业化及智能化的装配式建筑制造与服务。远大住工拥有300多项技术专利，超过100个工业化绿色建筑制造基地。2019年11月，远大住工于香港上市，成为装配式建筑行业香港IPO第一股。截至2020年4月，远大住工拥有软件版权12项、专利723项。远大住工现在的目标是实现数字设计、数字工厂和数字工地，并引领建筑工业4.0。远大住工通过将产业链各种要素进行数字化定义，进行柔性制造设计，促进和实现整个建筑建造过程的高效化、智能化和可视化，高效地提升了房屋的产品质量和建造效率。而且在数字化的过程中，人力资源管理服务对于远大住工的战略作用越来越明显。
为了更好地发挥人力资源价值，远大住工结合自身变革实践将人力资源管理体系的发展划分为四个阶段（见图1）。
第一个阶段是HR1.0（2015～2016年），主要完成了人力资源工作的标准化。在这一阶段，远大住工明确了HR定位、工作内容和目标，制定了人力资源总监岗位操作手册，发布了人事制度流程、操作手册、岗位说明等9本管理手册，使得人力资源管理制度化、流程化，工作亦可复制与计算。
第二个阶段是HR2.0（2016～2017年），主要完成了HR工作的信息化。在这一阶段，HR工作量大，事务性工作多，需要进行更好的人力分析。经过HR2.0的信息化建设，远大住工在招聘、员工管理、薪酬设计与核算、考勤与假期管理、员工自助服务及组织管理等模块都建立了信息化的管理架构。通过s-HR系统，远大住工搭建了统一的应用平台，并且各模块间连接紧密。从人力资源规划、招聘、入职、考勤、薪资核算到人员异动，这一阶段为员工全职业链信息化的实现提供了平台支撑。
图1：远大住工HR改革进化图
资料来源：金蝶s-HR
第三个阶段是HR3.0（2017～2018年），实行了全职业链信息化，而且这一阶段的HR建设兼顾了管理控制与员工服务，既能促进员工互联、互动、协作，又能提升员工满意度，还能帮助降低成本及构建“看得见”的企业文化。具体来看，远大住工基于金蝶s-HR搭建了人力共享服务平台，设立了员工服务大厅。员工可以开展自主服务，如通过使用智能语音客服，员工还可在线咨询人事、薪酬、福利、假期等相关信息。移动应用也为员工提供了便捷的自助服务通道，员工可在手机端查询个人档案，发起请假、调动、离职等流程，参与在线学习，进行问卷投票，了解公司新闻等，HR服务无处不在。远大住工的人力共享服务新模式，不但减少了HR事务性工作量，还实现了HR资源集约利用，有效提升了员工满意度。
第四个阶段是HR4.0（2018年至今）。主要是构建HR经营平台，实行HR经营信息化。在这一阶段，远大住工碰到的HR问题包括难以获取绩效、投入产出分析困难、不知道如何参与经营及提供战略决策支持等。通过HR的数字化建设，远大住工建立了人力资源的数量需求模型与成本模型。同时实行了基于数据的“账本管理”。
价值创造、价值评价与价值分配是人力资源管理贡献的核心逻辑。远大住工的HR建设围绕着这一价值逻辑实现了人力资源的赋能，并提升了组织经营效率。远大住工集团人力行政总经理周锋表示，对管理者来说，人事数据、员工档案随时可查这一点有力地支撑了业务决策。另外，远大住工正和金蝶s-HR共同探讨HR 4.0阶段在服务企业和服务员工两大方向所蕴藏的无限可能。
人人账本
人人账本是远大住工在数字化时代进行人力资源管理的重要创新实践，它深刻反映了其“以奋斗者为本”的文化。人人账本最重要的成果是帮助远大住工量化了员工个人价值，正确地评估价值，进而合理分配价值。在这一管理实践下，2019年远大住工的收入与利润都有了较大增长，整体收入33.69亿元，同比增长48.5%；毛利由2018年的7.25亿元增至2019年的11.44亿元，同比增长57.9%；实现净利润6.77亿元，同比增长45.2%；产能利用率从2018年的17.4%增至2019年的45.8%；PC构建业务的应收账款周期从2018年的378天降至2019年的204天；盈利联合工厂也从2018年的8家增至2019年的20家。远大住工2017～2019年的总资产收益率与净资产收益率如图2所示。
图2：远大住工的总资产收益率与净资产收益率（2017～2019年）
资料来源：远大住工财务报告
周锋跟大家分享：“在发展过程中，远大住工逐渐找到了人力资源助力公司的第二曲线，即员工个体价值评价与分配的方式，人人账本激活人人。远大住工不断完善企业的人力资源管理体系，通过s-HR打破各个业务部门系统数据墙，形成了中间数据池，进而算出一个'人人账本’。”把每个人的业绩和收入都直接在员工手机端展现，达到了“激活人人”的效果。激活人人就是为了让所有员工都变成经营者。为了构建类似海尔“自主经营体”及京瓷“阿米巴”的全员经营模式，远大住工建设了包括市场费用、直接人工、管理费用、制造费用等记账科目（见图3）。
如果在经营期内各费用科目上有结余，就会对员工进行一定的薪酬激励，将之与员工的收入直接挂钩，并进行同岗排名。例如，远大住工首先基于企业年度目标、产品合同和排产计算出人力需求，根据过往数据，在每百元收入里确定出16.5%的人力资源管理成本预算（含人员工资、五险一金等成本）。此16.5%的人工预算由人力资源部门来管理和支配，在合同时限内，如实际花费低于16.5%，省下的费用将有一半作为对人力资源部门的奖励，另一半奖励相关协同岗位。在制造等其他管理线亦是如此。这样，每一个员工都有动力去削减成本，并增加个人绩效。为了避免员工和团队产生短期行为，远大住工还为各个团队设定了KPI与收入目标挂钩，让各线团队既要关注成本控制，又要关注收入目标的达成。
图3：远大住工某岗位账本运用
注：此图为金蝶s-HR客户案例，星号表示涉及隐私，不便展示。
在数字化情境下，远大住工能基于软件进行管理数据的打通与协同。以往企业的数据都是“数据孤岛”，它们承载在不同的软件系统里。远大住工通过HR的信息化变革将不同的数据都放在“中间数据池”里，基于该数据池，远大住工能够构建出人均产效这样的数据模块，这些模块是人人账本的重要组成部分，最后也能变成人力资源的报表体系和各种数据展示。远大住工已在总监层级实现了人人账本管理，他们通过手机可以实时查看所在岗位的创收数据和成本节省奖励数据，每个人的动作都和收入直接挂钩，真正实现让人力资源参与经营，让每个人参与经营。