有“刺头”员工怎么办？部门经理不用着急，用这个原则妥善处理
有个朋友晓斌前几年就在一家小企业里做中层管理，有段时间就常找我吐槽，团队里遇到了个刺头，不服管理，经常在会议上怼他，劝退又劝不了，自己也没权力“炒人”，搞得他很没有心情。
最后熬了大半年，对方才找到其他工作，跳槽了，他这才从中解脱。之后，他觉得在小企业做中层太憋屈了，也辞职了。
当时我觉得特别可惜，因为他就差一步就可以成为合伙人，我也劝过他，其实只要掌握到方法，中层管理也不会太为难的。他事后有点后悔，想了一想：既然已经吃亏了，那就吃一堑长一智吧，好好复盘一下。约我茶楼喝喝茶聊一下。已经比较了解情况，我们坐下来就开门见山了：
“晓斌，我们应该先聊聊什么是刺头。”
“刺头就是挑衅的员工呗！”
“OK，对，那么他为什么会挑衅你？”
晓斌想了一下，说：“袁哥，你接着好好说。”
于是，我和晓斌进行了一次关于职场经理与刺头的“冲突管理”深度沟通。我们主要从以下3点沟通：
首先，我们要分析一下职场上的“刺头”现象，主要用换位思考。
其次，因为这是一种上级和下级的冲突，所以经理的权力很重要，但不能滥用，主要用管理技巧。
最后，才是如何具体处理“刺头”现象，但绝不是以“开除”为第一目的。
01
部门经理与“刺头”员工的职场冲突现象
帕特里克·麦克纳在《专业团队的管理》一书中说道：
几乎所有团队都会遇到这种难以相处的员工：他们聪明绝顶、却脾气古怪、遗世独立，他们深受客户的厚爱，但让同事和领导活在人间地狱。
当团队领导想照本宣科地使用标准的建设性反馈意见或绩效管理技能时，这种“大角儿”立马会变得情绪不耐烦、充满对抗性、咄咄逼人、抨击他人等对抗性的行为。
他们可能把自己的管理者吓个半死，无言以对。
我对晓斌说：首先换位思考，要有同理心，想想他们为什么这样做？
真正的刺头是什么？没点能耐的人不会当刺头，无路可走的人也不会当真正的刺头。很多刺头只不过不满现状，是要一个公平合理的待遇和机会。当然，这是他认为的“合理公平”，有其主观性。
对于一个真正专业的部门级管理者来说，有时候，刺头要比马屁精好管多了。马屁精你不知道他怎么出牌，刺头想什么，其实我们应该比较好把握。因为他什么都摆在脸上，而且，他为什么成为“刺头”的原因不会藏着掖着，就看你怎么处理了。
一般来说，刺头员工会有一些共同的特点：
首先他们都有一定的工作能力和经验，有一定的工作资历，在团队中的成绩不是最好的，但也绝不是最差的。
其次这些人在小范围内具有一定的号召力和影响力，有一定的群众基础，持才自傲,自我感觉良好；有些“刺头”员工还经常和领导公开顶嘴，很多是性格使然；
最后，他们爱表现自己，有点自由散漫，不拘小节，讲义气，认人不认制度。
我在管理实践中，碰到的很多刺头，其实开始都是想认认真真干活，有职业操守，凭本事吃饭，不想被随意欺负。当然，作为部门经理，如果出现刺头员工，是一定要首先第一时间解决的。但首先需要我们先做2个基础工作：
一个是弄清管理的权力范围，一个是细化“刺头”的具体类型，因为涉及到人事的处理，一定不能粗，越细越好。
02
冲突管理基础工作：弄清管理权力范围，分清“刺头”具体类型
一、弄清管理权力范围：
在一些企业里，中层管理者是最不容易做管理的，因为对人事没有太大的话语权。但是，不管是哪家企业，必定会赋予中层一定的权力，便于他们做管理。因此，要解决这个问题，我们就得先搞清楚一个事情，那就是：在这样处境下，我们手上掌握哪些能够影响下属利益的权力。比如：
拥有对员工绩效考核评分的权力
拥有对员工进行问责的权力，有对应的问责制度
拥有对员工年终奖分配的权力
对员工的晋升和薪酬提升，有决定权
结合公司的实际管理制度及架构，分析出我们的实际管理权力，这才是我们当上中层管理者首要之事。只有掌握这一点，我们才有最起码的资本。
二、有效识别，合理区别
我告诉晓斌，你太心急了。要通过平时的观察与交往，特别是自己先不要带情绪，对“刺头”员工先好好了解，这是为了更好的针对性处理，我们可以做一个细分，将这些较为典型的“刺头”人物分为三类：
1、能力强的怀才不遇者
优点：比较聪明或有个性，往往能提出一些奇妙的点子，在能力上比较强；工作经验丰富、工作业绩不错。
缺点：正是基于以上的原因，他们在工作中，直接体现有不服从管理、自负以及野心勃勃，不愿意跟同事交往，团队协作精神不强的特点。感觉怀才不遇，心理上存在部分扭曲。
2、具备后台的资源拥有者
优点：在特定时期，是一种关键的生存资源。因为这种刺头往往是某位要人介绍的关系户，所以对于该种员工不能随便舍弃。
缺点：但正是如此，他们常常炫耀自己的后台资源，往往会把后台抬出来，免使自己受到处罚，也因此会给部门经理的管理造成一定的麻烦。
3、预备辞职的情绪败坏者
他们很显然是一些不安分因素，这些人往往是非常现实的家伙，他们多会选择“人往高处走”。而且，这些人中间确实也有相当一部分是身怀绝技的“抢手货”。
当我们弄清了自己的管理权限后，对要面对的“刺头”员工一定要分清楚类型，类型不同，处理方式完全不同。当然，其实主流的刺头是第一种类型。
03
用“5F”冲突管理原则、4个方法，及时、妥善处理“刺头”冲突
在《专业团队的管理》之书中，提出了5个F冲突管理原则来面对“有争议、不服从的能力员工”：
应战（fight）—及时、正面处理，但以鼓励、建议与合作的方式解决冲突
情感（feelings）—带着审视的眼光，设身处地通过情感更好理解别人的需要
恐惧心理（fears)——满怀信心与别人谈话，不用恐惧手段同对方打交道
原谅他人（forgiveness）——继续前进，原谅他人
心流状态（flow）——同别人开展对话并建立联系，促进双方互相理解、创造意义、产生真知洞见
当我们对管理权力以及刺头员工类型有了清晰的认识，不管是出于什么原因，我们都必须做出处理，不然其他员工看在眼里，对我们的权威管理会有十分不利的影响。对此，我们可以根据5F冲突管理原则，用以下4个方法，四管齐下：
1、以情动之，让对方理解团队的意识
大部分员工对管理最大的误解就是，常常以个人的主观意识去揣测领导的管理行为，而领导对管理的行为决策往往是从团队的角度进行，所以总是有员工无法理解领导的管理，或是认为领导偏心等等。
因此，我们一开始可以尝试，和对方进行面谈分析，坦诚表达自己的管理考虑，多是从团队的角度，且遵从公司的制度进行管理，并非针对个人，尝试解开其中的误解，说动对方。
在接手部门的早期，最好要对所有员工，特别是刺头员工单独进行一次不少于半小时的谈心，这是最直接最快速了解他们的方法。谈心的过程中，大部分时间就是引导，对于一些要求或看法。
另外，谈心还有一个作用：这是向员工展示“你是领导”的一个方式。
2、以利晓之，用利益引导对方遵从管理
我们可以利用手中掌握的，与员工利益相关的管理权力，如绩效奖金评定、年终奖或晋升的话语权等，让对方知道，我们能够影响你在公司的相关福利。
当然不是以威胁的角度，而是引导对方，如：我知道你很有自己的想法，但既然在这个团队里，而我亦是管理，我希望你先遵从团队的分工管理，根据你的表现，我也会对你的绩效奖金、年终奖，或晋升方面，给予公平、公正的评价。
以利益驱动，可以调动对方配合我们工作的动力。同时，必要时给他们足够的荣誉。
管理实例：
我以前曾经管理过一个房产物业公司，在写字楼管理中，空调管理是重头戏。空调工小王工作很负责，技术也很好。但是40多岁没结婚，性格比较强硬，不服工程部主管。他是个典型的刺头，公司上下都知道，工程部主管非常无奈。
到了年底的时候，工程部主管还是提名他为优秀员工，在我的建议下，还特意制作了一个小银币奖章给他。从此之后，工作服从、对领导的尊重好了很多。
3、以权威之，摆正态度，做出警告，必要时行驶管理权力
管理学大师约翰·科特说过：
“一个好的企业应该尽量消除权力的痕迹，可是权力是不可或缺的，它能够让员工安心做好一个执行者。”
因此领导者不能轻易丢掉权力赋予的那些力量，要尽量确保对员工具有足够的约束力和控制力。但是，权力的本身不能滥用，最好的效果是：让员工清晰认知到你有权力，然后自觉地工作。
管理实例：
朋友晓斌在与我深度沟通后，在新的公司出任部门经理，采取了以下策略和动作：
晓斌上任后抓一些看起来不重要的小事，比如迟到早退、规范工作流程之类；因为这种事比较简单明确合规合理，对方无法拒绝；而借这些事的执行，养成下属执行领导安排的习惯。
当然，如果对方闹得有些过分，那么我们也不必再“怀柔”，而是直接以权力给予对方实质的惩罚，让对方有所畏惧。如：
在公开场合警告员工，有必要时，根据相关制度直接进行问责
对员工的绩效考核分数进行一定的扣分，绩效奖金进行一定的削减
对员工的某些行为进行行政警告
具体可以结合公司的相关制度，以及我们的实际管理权力来实施，让对方对我们的管理权威有所畏惧，对自己的行为有所克制。
4、以制治之，如果做完所有上述工作，都无法处理，那么最后才用公司人事相关制度
在经过三管齐下后，如果对方仍是冲动做事，那么我们就要顾全大局，而且为了减少其对团队管理的负面影响，有必要采取更直接的处理方式：
直接向总部或上层提出申请，列出对方的出格行为，请示将其劝退，或是调到其他部门。
如果总部或上层同意，但需要时间处理，那么要采取一些隔离措施，那么我们可以孤立对方，将之闲置处理。如不再安排重要的工作给对方，而是只安排其做不是很重要的工作。
通过以上两步，就是为了让对方和团队隔离开来，减少他的存在对团队造成的影响，从而让我们的管理能够顺利进行。
结语
所谓知己知彼，百战不殆。
这句话如果用于与员工的冲突管理。应该加一句，是知己知彼，一致对外，百战不殆
作为中层管理者，一上岗就应该摸清楚自己的实质管理权力有哪些。当遇到员工不服管理的时候，懂得三管齐下，以情动之，以利晓之，以权威之，先尽量争取，每一个员工都是潜在的合作者。如最终仍是无效，就申请将其调理，降低其对团队的负面影响。