大后天要去省城分公司做季度述职，老王决定今晚留在办公室加个班，把述职PPT做完再回家。
一边抽着香烟，一边整理思路，这些日子和团队一起“抗疫”的点点滴滴一幕幕地涌现——
每一天健康打卡、每一场直播卖货、每一车艰难到货、每一笔防疫劳保、每一轮仓库盘点、每一次宣贯透传……
其实这场疫情让老王和他的团队改变了很多，很多……
如果没有这次新冠疫情，我想对基层的一线城市经理而言，谈全域分销可能还为时尚早，毕竟新事物的出现，总是伴随很多不确定性因素，不到万不得已，长期趋利避害心态下的一线销售谁会真正拥抱呢？然而这场“活久见”的巨大“黑天鹅”疫情出现改变了一切的安宁，以往“重要但不紧急的”的新零售迅速成为“重要且紧急”的第一要务！社区团购、E-RTM、到家电商等全域新兴渠道在短期内实现“人财两旺”—不仅增长井喷，同时客流暴增。这不得不让我们重新审视新零售和新全域的紧迫性和重要性，几乎所有的快消厂家一夜之间快速跟进并加速布局，“生意在哪里，我们就去哪里！”成为了这个行业疫情以来的最强音。在疫情刚刚爆发的初期，我尝试提出“全域分销”今后将会取代“深度分销”，希望通过这个全新的分销思维，帮忙一线的城市经理同仁们快速认知、快速学习、快速迭代，从而建立和塑造适合全新市场环境的认知体系和能力体系。为此，我利用每个周末的业余时间在“新经销”平台上发布了7篇，关于全域分销下渠道、价格、促销、产品以及品牌的策略升级路径，有兴趣的朋友，可以在文末延伸阅读中，点击阅读。本篇是策略总结篇，期望给到一线城市经理一份图谱，面对全域分销，千万不要觉得自己要被淘汰了，翻涌的后浪眼看就要拍上来了，自己过去的经验又越来越过时……对此，我的建议是：不要恐惧新零售和全域营销！新零售不是对自身能力体系的推倒重来，而是基于你现有能力体系的技能增加和扩展！我们以往在日常工作中得到的教诲常常是—“面对新零售新环境，我们要跳出和逃离自身的舒适区，要对自己的能力体系进行迭代！”为什么要逃离？我们花了很多年，吃了那么多亏、踩了那么多坑、犯过那么多错、受过那么多苦，好不容易才建立起一套行之有效的能力体系，这个“能力舒适区”是岁月积累和经验沉淀，为什么要逃离？新零售和新全域没那么玄乎，更不是高科技，只是要求我们对自身能力体系进行扩展和加持。我们不需要逃离舒适区，我们只需要扩大舒适区，在既有能力体系上的增肌塑肌！我们无需从头学习新零售新全域，我们只需要在核心零售的基础上增加新零售和新全域的技能扩展！我们不需推倒既有技能体系，只需扩大我们的能力体系！全域分销落地到实际工作中，简而言之，便是现在的卖货渠道正越来越多，与消费者的距离越来越近。原来固定在4-5个渠道，做好销售就行了，但现在有10个渠道，总容量是有限的，除了抓好原有渠道销量不放松，新渠道我们也要及时跟进。10个渠道怎么划分？我认为最简单的划分就是“存量”和“增量”。存量对应的是原有的渠道，老场景、老零售。增量对应的是新型的渠道，新场景、新零售。围绕着这两点，一线城市经理要做的是存量要做精，持续挖潜，不能丢，当前还是生意贡献的主要来源；增量要做大，不管有多少量，躬身入局，主动接洽，先实践再总结。对于城市经理，增长才是硬道理。没有增长，就谈不上是一位合格的销售经理，这是做销售的基本原则，也是基本的底线。围绕着存量和增量，延展开就是具体新场景和老场景下对应的4P（渠道、产品、价格、促销），这也是城市经理做市场的基本模型。通过对于产品策略、分销策略、价格策略和促销策略结合全域分销时代下的特点，摸索和总结出全域分销新老场景的生意基本模型。通过对全域分销新4P的深入探讨和解析，我们发现一旦要落实到每日的完美执行，老场景和新场景其实是“我中有你、你中有我”的运作状态，不能完全分开成两个维度去做事。比如O2O到家业务大多数都是依附于传统零售商的延伸服务，相关的促销机制很多都是线下海报的线上上翻，和线下门店服务的人群是一样的。说白了，零售商O2O到家业务可以看作是一个大店渠道的新玩法和新操作，管理这块新业务依然是以前管理线下生意的销售人员。所以不管是新场景还是老场景，以渠道维度去引导、去推动，对于一线销售团队是最容易理解和执行的！以下这张图就是从渠道维度，融合了新场景和老场景，让延展出的全域分销新4P方法论真正落实到每一位基层销售的每日执行工作中。其实目前大多数快消厂家的一线销售队伍运作还是以渠道划分，很多新场景都是在原有渠道的老场景基础上的延伸和拓展。所以作为一线城市经理，以及下面的一线销售代表，不仅仅要维持老场景的“存量”，同时还要死磕新场景的“增量”，两手同时抓，两手都要硬。在全域分销时代下，当一线城市经理有了清晰的市场定位后，下一步便进入到市场布局环节，具体如何布局，我的建议是：以SKU为单位，布局你的渠道、你的产品、你的价格以及你的促销。我们每月的生意指标是依靠一箱一箱，一包一包，一支一支卖出去的，任何的销售计划如果没有落实到SKU层面，都是纸上谈兵。作为一线城市经理，首先拿到的是销售指标，2020年全年的销售目标。基于销售目标，结合疫情前后的变化，拆解到每个新老场景下的渠道。在这里，城市经理要重新思考，因为疫情的影响，渠道销售占比的变化。比如到家电商的快速增长，结合个人对本地市场的洞察和判断，调整渠道生意的预期。确定了生意占比后，开始针对每个场景进行分析。老场景，城市经理首要做的是对每个渠道的SKU进行排名分析。核心策略：淘汰尾部SKU，精简腰部SKU，强化头部SKUK。新场景，虽然对销量贡献有限，但问题不少。核心策略：SKU诊断分析，生意占比分析，关注ROI产出，尤其是对线下或老场景的价格冲突，重点关注。拆解分析完后，最后一步是分销的落地。基于现有SKU的分析，以及背后购物者画像和诉求，结合未来3-6个月的增长潜力预判，调整每个SKU。价格一乱，市场全乱。价格永远是生命线，价格管不好，何谈生意增长！“控价防窜，维稳市场”是一线城市经理的重要职责。虽然全国的价格不可控，但落地到地方市场，城市经理要做到主动可控。根据不同SKU在不同渠道的生意占比，设立价格预警机制。通常来说，大店和BC场是经销商和本地销售团队的核心生意，这两块渠道对价格的管控，城市经理已经非常有经验，能管得住。但批发渠道，本来就是价格思维，现金为王。社区团购，追求爆品和流量，两个渠道价格都过低，必须重点关注。这两块，城市经理要落实到每个核心SKU，综合毛利计算，设计价格区间值。价格的底线是什么，一旦超过底线，城市经理必须伸手管。任何一个畅销品，都是一步一步培养做起来的，逐步成为厂家和经销商的利润来源。因此，对畅销品的价格运维，核心要做四件事：了解外部价格风向，掌控本地市场，抓关键渠道、关键单品、关键客户，以此延长和稳定畅销品的市场周期。关于产品，城市经理要思考，如何在我负责的一亩三分地上，结合新老产品线，通过对当地市场的洞察和判断，规划和布局渠道，实现当下及未来销量的最大化。核心便是围绕两点：第一，现有产品如何精准匹配本地各渠道；第二，上市新品如何布局，培养其成为新的爆品，夯实市场。城市经理首先要做的是，对各产品线做个定位，比如成熟核心爆品、成长中核心爆品、长尾单品、全新上市新品、以及重新上市单品等，有了清晰地定位再匹配相应的渠道。
老场景—大超市：全年龄段消费者，既是销量阵地，也是品牌传播阵地，全线导入。
老场景—中小超市：货架面积有限，客流有限，消费有限，爆品重仓，销量最大化。
老场景—批发市场：只卖爆品，新老爆品导入，重新上市的中低端新品，尝试导入。
新场景—线上B2B：爆品逻辑，链路透明，数据精准，适合成长中核心爆品做培养。
新场景—线上到家：中坚消费力量，价格敏感度不高，适合推新卖高，新产品主推。
新场景—社区团购：爆品逻辑，适当与中小超市、批发和B2B渠道区隔，尝试新品。
城市经理作为一线市场指挥官，当面对多渠道时，一定要清楚促销背后，销售的载体是谁，载体背后的生意逻辑是什么。只有知道不同场景下的生意模型，城市经理才能有的放矢，选择相应的促销形式，达成对应的目标。如果罗列促销的形式无非是那些，玩法相对有限。但放在什么位置做促销，在什么时间节点做促销，针对什么群体做什么促销。同一种促销形式，其目的可能千差万别。针对老场景的生意模型，在线下，比如当消费者进入到卖场，大概率是有目的性购买。当一位消费者进入日化区、饮料区，如何做好店内的引流，变成我的有效客流，而不是选择竞品是关键。针对新场景的生意模型，在线上，消费者每天都可以被触达，每天都可以“进店”，但不一定是买你的商品，也可以买其他商品。此时，我们的核心动作是转化和客单价。“品牌是基础，分销是关键，决胜在终端”。全域分销时代下的，城市经理除了做好渠道、价格、促销、产品外，还要有一点品牌思维。虽然我们做销售的，品牌不能左右，但我们必须要有品牌的视野和格局。做一个长期主义者，在日常工作中，适当关注品牌建设，哪怕一张跳跳卡，要知道这都可以提升我们的品牌建设。建设市场是一个逐步累积的过程，聚沙成塔。面对全域分销，一线城市经理应该具备的态度是—认知体系→策略体系→能力体系建立认知体系，必须躬身入局。新场景、新零售，都是全新的东西，比如ERTM渠道，当深入接触后才发现里面的信息是复杂的、海量的、多维的，里面的打法自成体系。如果没有细致入局，仅仅停留在表面认知，我们将很难制定行之有效的体系和策略。每个渠道的销售代表、销售主管、销售经理，要深入到每一个渠道的末端，从新场景到老场景一打磨和深度思考，满怀空杯心态，充分学习新场景的底层逻辑和实操方法。一旦城市经理的认知体系总是停留在老场景上原地踏步徘徊不前，就很难在新全域分销的市场环境下存活，未来也必将在与竞争品牌的激烈对峙中节节败退，直至退出市场。上面的4P（渠道、产品、价格、促销），实际上是一个完整的策略体系，加上品牌策略升级的助力，虽然不同厂家、不同品类在不同渠道的生意现状和占比不同，但全面分析和思考产品、分销、价格、促销和品牌策略的升级路径是非常有必要的，最终把认知和策略，落到每日执行上，从而做对事！干成事！这个体系的核心目标就是全域增长，动销为王！ 因为无论是一个城市市场环境怎么变化，渠道如何演变，场景如何更迭，如果生意没有持续的增长，这个地界的城市经理迟早是会下岗的……在全域分销时代下，一线城市经理务必以身作则，到一线到每个终端，而不能再像过去，渠道固定且单一，在办公室指点江山即可，现在是一个全新的市场环境，必须要亲自入局，如果自己不懂，你很难再指导你的主管，你的业代，以及你的经销商！只有具备这个正确的态度，主动带领团队一起去学习，了解客户、了解渠道、了解消费者，我们才能真正赢在新零售，赢在新全域！夜深了，办公室的窗外已经开始飘起小雨，老王的述职报告也做到了最后一页幻灯片，删掉了模板上尾页自带的“谢谢观赏”，老王决定用一段疫情以来的感悟来结尾：“人生苦短，职涯有限，珍惜我们来之不易苦苦建立的能力舒适区吧！新零售时代，我们要做的是扩大我们的能力舒适区，而非逃离！当我们的能力舒适区扩展到足够驾驭新零售和新全域的时候，我们每一个城市市场的生意必将会更加健康，更有增长动力！积极学习，拥抱全新的全域分销，加固并扩展你的能力舒适区，记住八个字——
无需逃离，只需扩大！”
作者简介：许翔，现任联合利华华南区销售总监，快消日化、乳品、调味品从业二十年，深耕区域市场管理和客户营销，愿和同行交流切磋共同进步。以上所撰文章仅代表个人观点。
