店达创始人芮赟：精耕供应链，构筑品牌密度！
以下内容是在由新经销主办的第5届快消品+互联网大会上，店达商城创始人芮赟先生的演讲内容，经整理发布，以飨读者。
今天我分享的主题是：精耕上游供应链构筑品牌密度，快消品B2B从14年发展到现在，已经经历了两拨洗牌，从15年一直到18年，如果没有效率，没有供应链深度很难活到今天。这次我重点讲店达是如何深耕供应链的。
首先，店达这4年搭建了从厂到端，数字化、扁平化、透明化的快消品高效分销网络；
其次，形成了新品的二次引爆首选平台，我们可以看到像合作的今麦郎案例，都是非常成功的；
第三，不断完善三个核心能力去构筑品牌密度，因为最终你去服务小店，核心还是归结到你的产品。产品是什么，核心就是供应链，有没有你自己产品的优势，你能不能把供应链利润做起来，这就依赖于你核心的经营效率，最终体现在赚钱上面。
因为赚钱的核心一个是成本，还有一个是利润，如果光解决成本不解决毛利问题，你仍然还是赚不了钱，或者赚钱的压力还是非常大。数据方面，我们总体现在的终端规模，应该说覆盖将近20个城市10万家终端，高效品牌高速公路体现在两点：第一厂到端的成本，控制在5个点以内，第二综合毛利率可以达到9个点。
实现深耕的三个核心能力
第一个是快消品分销网络的系统能力
店达的系统是自己开发的，将近18个子系统，核心在三个维度：
1. 终端管理能力，包含业务员的CRM管理、终端形态数字化分析；
2. B2B2C的营销能力，如何赋能上游品牌商，帮助品牌商在我们这个渠道体系里面去快速触达到终端，并且帮助新品线上线下直接到店里去铺货，掌握品牌的铺货数据、陈列数据，你有任何促销活动，我可以第一时间分析出适合哪些门店，并投放到合适的门店去，并且不同的SKU适合不同的门店的需求，实时精准反馈分析，从而赋能品牌，高效的去触达终端，并通过终端去覆盖消费者；
3. 大数据分析能力，我们有海豚数据平台，也有终端采购的数据分析，包括360度的解锁运营优势，比如每天的日运营报表，毛利报表，净利润数据等等，这个要做到一目了然，我相信是我们构建核心三个能力里面最基本的能力之一。
第二个是终端履约能力
效率是我们的生命线，如果效率达不到基本的水平线，比如5个点以内，你很快会退出这个赛道，这是在这个行业活下来的基本生命线。这并不是说效率做得好，你就活得很好，但是效率做不上去，你连活的机会都没有。
从仓库租金、仓库分拣成本以及物流配送成本，所有的履约成本控制在5个点左右，并且在去年我们控制到了5个点以内，大家看到租金成本每年都在上升，这个刚性成本没办法。其他分拣和物流成本都在下降，这个依赖于日常的精细化运营，包括订单密度的优化，数据驱动下的最佳产能匹配优化，以及自营轻资产的物流众包模式，SKU的满载率等等，通过数据驱动最优化你的满载率，最优化你的订单的覆盖率，最优化你的履约的路径等。
第三个是品牌推广能力
如何赋能上游品牌商，其实我们的金主还在上游，但是你如果要赚到上游的钱，一定要让上游品牌商心甘情愿的把他的利润让给你，这就是说，你能不能为他真正赋能，你能不能为他创造真正的价值。
店达这三年内，应该说在品牌推广方面做了积累的不错。举例，比如说今麦郎，在16年之前市场大部分在北方，尤其饮料品类，在淮河以南16年以前几乎没有市场，16年当时找到店达，希望跟店达全面合作，当时我们在16年大概三个月时间帮他们铺到终端一万多家店。
当年今麦郎的第一款新品柠檬水帮他干了1500万，这就是依赖于我们的线上数据分析能力，以及线下的推广能力，迅速把新品铺到我们的终端门店，光线上仅仅曝光在虚拟货架上卖，不可能迅速让1万多家终端店去主动订货，必须结合线下的推广能力，包括门店客情，业务员面对面的销售能力，需要线上线下联合去赋能品牌。
去年今麦郎是所有饮料公司里面增速最快的，在华东市场这两年的高速发展是其增量的重要贡献，通过店达让江苏近十个城市的终端随处可见，有了产品的市场能见度，二次引爆做好了，在当地有了产品影响力，后续对于厂家招代理商是非常有作用的。
另外一个是和江小白合作，不仅做终端渠道陈列铺货，还要做消费者的互动，这也是我们这三年积累的核心能力，还有可口可乐，我们跟它尝试线上品牌周活动，包括SKU的精细化数据分析推广，这也是可口可乐把我们列为江苏第一个战略合作品牌价值所在最明显的体现。
总结来说，依托这三个核心基础能力去精耕上游，关键要构筑品牌密度的三个方法论：
第一从被动低价销售，均匀分布的去对待品牌转向针对不同品牌控量销售，因为我们很多时候会被销售额的目标所绑架，要做大销售，肯定找一线畅销品牌去降价，但可能没有利润，而如果你涨价，可能没有销售额，这是一个悖论。
我们针对一线品牌的不同战略位置去分别对待，哪些是我们的战略重点品牌，哪些是战略限制品牌，举例，可乐里面有百事可乐、可口可乐，比如可口可乐是我战略重点品牌，我就要把它销量做高，可乐系列我每年可能做五千万，但我希望可口可乐做到4千万，百事可乐我就做战略限制，因为我跟可口可乐合作我的利润更高，在销售额和毛利率上面实现双增长的品牌密度曲线，反之，有些低毛利的畅销品牌要做战略限制，甚至要通过一些倒货来提升利润。
第二从比较性思维去优化SKU，转化为从第一性原理去思考品牌在品类中的位置。
去年毛利率做5个点，今年做5.5个点就是在优化，并不是，你需要真正从品牌本质去思考，哪些品类，我需要做到多少毛利，因为每个品牌在品类中的位置不一样，有些品类可能属于有品类无品牌，有些品类是属于已经被一线品牌完全占据，比如碳酸饮料，完全只有可口可乐，百事可乐两家独大，但有些品类，比如像柠檬水盐汽水，它其实有品类，但是没有很强的品牌，是渠道驱动的产品。
你需要思考在这种品类当中，你需要去经营哪些品牌，你需要经营几个品牌，这都是你需要去思考品牌在品类中的本质问题，而不是仅仅说今年做到5.5个点，明年优化做到6个点，这样永远解决不了本质问题，你还是不赚钱。
第三用资金回报率去分析品牌中的每个SKU。
你需要看它周转，周转慢，即使净利润率高一点，也并不是我们一味去追求的，资金效率有可能不高；如果你净利润率还不错，但你需要给上游去预付款，你利用不了供应商杠杆，你资金回报率也并不一定是很高的，这是我们要从综合资金效率去思考这个问题，去思考每个SKU该怎么做。
我们看一组数据，拿了2个实际品牌案例去做了比较，我们通过跟上游合作，通过这三年跟上游的精耕，建立了可复制的上游化品牌密度方法论，品牌商不关心你整个平台销量，以及它竞品的销量，而只关注你能为他卖多少。例如可口可乐跟我们合作，他关心可口可乐在这个平台卖3千万还是5千万一年，并不关心这个平台经营多少个SKU，包括其他SKU的销量问题。
通过这两个品牌的运营数据可以看到，通过上游化，我们合作品牌的销售额在涨，毛利率也在翻番，这就是双方合作达到了一个比较好的共赢，如果说在这个行业里面，还仅仅是只考虑自己的利益，是无法长久的，有可能今年你跟这个B2B平台能做生意，明年做不了这个生意了，因为它不赚钱，你把它全部剥削完，平台最后活不下去。
最理想的状况是，B2B平台与品牌商能达成双方共赢的状态，大家能在这个平台上合作共赢一起赚到钱，大家才可以长久的持续活下去，并且活得更好。应该说，在饮料品类中我们已经形成了绝对的优势，80%的饮料品类都是跟厂家直接合作，要求上游百分之百的开票，也就说在合规纳税基础上，饮料品类都可以做到盈利。
这是我们三年的供应链核心数据的对比，可以看出18年整体毛利率达到将近9个点，这个完全可以cover所有的仓配成本，毛利率主要的增长来源于后台毛利的增长，这代表什么？因为你只有跟品牌商合作才可能有后台毛利，大家知道卖场这个渠道发展了十几二十年，为什么赚钱，后台毛利占到整体毛利的将近一半，品牌商已经作为一个重要渠道来看待并去投入营销费用。另外，供应链的深度还体现在我们现金流的优势上面，也就是供应商的账期优化，真正跟品牌商去达到了一个双向赋能的结果！