牛逼的组织从来不关注项目
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PMBOK第六版解读系列第002期分享作者及其他 | 朱华睿
我们的分享继续围绕前3章的重要概念展开，我会按照我的逻辑来重新架构这些知识。
如果你现在准备备考PMP，那有没有想过以后继续考PgMP呢？沿着PMI规划的这条标准路线，直到自己成为PfMP。
从管理一个项目，到能管理项目集，甚至于项目组合。
从年薪10万到，50万，到100万？！
这是一条看起来十分清晰明确的职业发展路线。
只是千里之行始于足下，当下我们更多地还是关注自己所做的单个项目。毕竟，这一个项目就够操心蛋疼的了。
关注单个项目的成功是项目经理的角色宿命，而我们所在的组织却另有宿命。
这就意味着，组织从来不应该像项目经理一样关注单个项目。
事实上，牛逼的组织从来不关心项目！
为啥？
以下为本文内容大纲。
1. 牛逼的组织应该关注战略实现
2. 项目组合直接为战略实现服务，项目只是项目组合的最小组成单元
3. 牛逼的组织框架完整，项目启停自有套路
牛逼的组织应该关注战略实现
公司（组织）为什么要做项目？
可能很少有人想过这个问题。就像地球为什么会有白天黑夜一样，我们已经习以为常了。
而事实上，公司并不是必须要做项目。公司选择用项目的方式来做一些事情，实现一些目的，必然有他的原因。
而那些不够牛逼的公司，就是关注一个个项目的组织，通常都没搞清楚这个原因是什么，或者搞清楚了也没能力来实施，最后只能在一片项目的海洋里沉浮。
沉浮的过程中没太多感觉，或许觉得还挺充实的。
一到某个时间节点要进行工作总结的时候，就突然发现干了一堆项目，却很难总结出价值来！于是，抓肝挠肺地开始各种拼凑。
而那些所谓价值的东西，难道不应该在最初的时候就想清楚的么？
这就回到了一个本质的问题，什么是对公司（组织）有价值的？
彼得德鲁克在早年所写的《公司的概念》一书中提到：
应该要求自由企业不仅要履行经济职责，还要承担艰巨的社会和政治职责。公司的本质和目标不在于它的经济业绩，也不在于它形式上的准则，而是在于人和人之间的关系，包括公司成员之间的关系和公司于公司外部公民之间的关系公司的概念-彼得德鲁克
这体现了公司对社会的价值，也几乎是所有公司在定义自己愿景和使命时所遵循的原则。
图/彼得德鲁克
我们随便举几个例子吧：
阿里
愿景-让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。
使命-让天下没有难做的生意
京东
愿景-成为全球最值得信赖的企业
使命-科技引领生活
360
愿景-成为全球第一的网络安全公司
使命-让网络更安全，让世界更美好
愿景是对自己的预期，使命从来都是对社会的承诺。
不管这些公司是不是真的这么想，至少从字面上看都是要承担一定社会责任的意思。
在愿景和使命的牵引下，公司滚动地制定自己的战略，通过阶段性目标的实现，来逐步逼近自己理想中的样子（愿景），同时兑现对社会的承诺（使命）。
回到上面的问题，什么是对公司有价值的？当然是能促进阶段性目标实现的那些东西。
这个阶段性目标就是公司的战略目标。
项目组合直接为战略实现服务，项目只是项目组合的最小组成单元
很多公司在做战略研讨的时候，都会要求管理者画个房子，如下图所示：
战略房子
战略房子从上到下，由虚向实，由概括到具体，由目标到手段，层层分解下去。
其中必然有一层叫关键举措，或者叫必赢之战。这就是为了实现战略目标要完成的那些事情。
假设我们已经通过战略解码，拆解出了这些事情，接下来要怎么办呢？当然是考虑如何完成喽。
PMBOK第6版图1-4描述了这一逻辑，如下：
战略实现的逻辑
简单解释一下。
在完成战略解码后，我们需要继续把那些必赢之战或关键举措继续拆解成项目或项目集，然后把支持同一核心举措的这些项目、项目集整合成项目组合。
这就是书中所说的：
项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行集中管理PMBOK第六版
公司通过项目组合的价值决策来决定做哪些项目和项目集；
项目和项目集通过成果交付影响业务推动变革；
交付的成果通过运营的过程完成价值实现，
最终实现战略目标。
项目组合是完全战略导向的，而项目是构成项目组合的最小单元，这也是公司为啥要做项目的原因之一。
为啥写总结的时候写不出价值？
因为没有完成从战略到项目组合到项目的拆解过程
因为项目都是基于某个未经论证的诉求随机拍脑门生成的
因为缺少以战略为导向的价值管理
因为做的项目交付的系统最后也没人用
因为……
不说了，请大家在留言区随意增补吧。
牛逼的组织框架完整，项目启停自有套路
我从来没说过项目不重要，项目是实现组织战略的最小工作单元。
每个项目经理都励精图治，兢兢业业，只是有些干的明白，有些干的糊涂。
这不怪项目经理，有些项目明知没结果，就是要启动，要立项，你拦也拦不住啊。硬着头皮也要干，这就是宿命。
但组织不能认命啊，组织是有愿景、有使命、有战略的。
所以，组织需要一个框架来保证自己的战略能被正确的分解，项目组合能正确的形成，项目和项目集能正常的交付，交付的东西能顺利地被运营。
简而言之，能正常地玩转这个闭环。
在PMBOK里，就提到这个框架，叫OPM（Organizational Project Management，组织级项目管理）。他的定义是：
为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架。PMBOK第六版
框架是什么？是规则、是约束。是你不能太随便，是做事要有规矩。
遗憾的是，这个框架的能力并非每个公司都有。
在PMI的知识体系里，有另一个专门来评价一个组织是否有OPM，以及做的怎么样的标准，叫《组织级项目管理成熟度模型OPM3》。
PMBOK对此只是一带而过，并没有系统阐释这个模型是什么。
毕竟一本书没法说尽天下道理，况且钱是要一点点赚的。
等你们都变成PMP/PgfMP之后，我们再拿这个框架给企业做诊断，然后赚企业的钱。毕竟，PMI是个盈利性机构，不是公益组织。理解万岁！
当公司有一个完整的框架的时候，
项目的立项是有道理的，
项目过程的绩效评价是有道理的，
项目阶段评审是有道理的，
项目什么时候该结束了是有道理的，
项目结束之后价值如何追踪是有道理的，
项目从生到死都是有道理的。
当一切都有道理的时候，你就不担心项目会平白无故被立起来，也不会担心平白无故地结束。
你不必担心项目完成之后没有价值，也不必担心项目过程会失控。
一个组织的项目少说也有百八十个，多的成百上千个。作为组织的首脑，您怎么关心的过来？
可是没办法，当上面这个框架缺失的时候，可不就得一个个项目都要关心？
而这就是大多数组织面对的现实！
（真好！，PMI说）
以上是本期内容，如果大家有不明白的，或者有感兴趣的可以给我留言。