几天前，朗诗绿色集团公告了高管变动的消息，今年40岁的王磊辞去了集团执行董事和联席总裁的职务，原因是希望投放更多时间于个人业务。近日，艳姐打听到，离职后的王磊有了新动向，他大概率将会创业。王磊毕业于同济大学建筑工程专业，同时还拿了中欧国际工商学院EMBA硕士。在加入朗诗之前，曾就职于景瑞、中海，历任区域总经理、项目经理等职。
2015年11月，王磊获委任为朗诗集团副总裁及上海地区地产公司总经理。
2017年7月份，王磊被任命为朗诗集团副总裁兼首席运营官。
2018年中，王磊接任朗诗绿色集团执行董事及联席总裁，中国地产事业部总裁。
熟悉的人曾透露，王磊性格沉稳冷静，言谈有条理逻辑清晰，对行业也有很深的见解。在地产行业工程管理、企业综合治理及项目运营管理方面拥有丰富经验。能够看到，王磊在朗诗的职务在持续晋升，管理的摊子越来越大，担子越来越重。可谓负重前行。王磊在接任联席总裁直至卸任期间，正值整个地产行业的压力期，作为和企业经营业绩捆绑的职业经理人，他的职责是要带领团队迎难而上，而他也正是这么做的。艳姐在盘点2019年高管跳槽信息时，发现房企高管离职后创业的人越来越多了。房企高管创业这条路上，也有很多成名成功的前辈。
此前，陈凯从阳光城离职后，有过在房地产金融方面的创业经历；从世茂房地产离职的“营销女王”蔡雪梅创立了Elab平台；曾在中海、万科、协信创造出辉煌业绩的明星职业经理人刘爱明离职后成立了中城新产业；还有前三巽集团行政总裁侯波，离职创业决定做自己的开发商。
这些高管在离开品牌房企后，做了一个重要的决定是投资自己。艳姐觉得，作为曾经管理要岗的重要决策者，也许对于很多问题就能更多维度理解，从而解决。对他们来说，创业才能最大化体现个人能力。
如果仔细盘点房企高管离职后选择的创业方向，有一个非常鲜明的特点：他们的创业的领域并未远离地产，围绕整个行业的上下游链条寻找机会，弥补空白。
虽已离开江湖，但仍关心江湖的每一个故事。
首先，创业方向最多的是地产金融服务行业。这也是由行业特点本身决定的，房地产本身就是资金密集型产业，加上调控下房企融资环境的进一步紧缩，很多房企已提早布局大金融业务。
曾执掌房企管理核心岗位的高管们，对这一点体会可能更深刻更敏锐。
其次，一些房企高管还瞄准了开发流程环节进行优化和创新。提升开发、销售效率，搭建开发商与客户沟通的平台，实现价值最大化。或者将地产既有的重资产模式转变为轻资产运营模式。
最后，还有一些房企高管选择从事地产服务行业，如物业服务、产业地产、商办物业、文旅地产等。随着“美好生活”这个关键词出现在越来越多房企的口中时，盘活存量资产，满足客户多样化需求的运营服务领域，成为了地产行业的新蓝海，存量时代博弈的新战场。
说回朗诗，这家从长三角走出的企业有18年的发展历史，走到今天，我们似乎已经不能将其简单地定义为一家“房地产公司”。尤其在今年，朗诗做了改了个名字，厘清了业务，还完成了全国布局。①今年8月，朗诗的上市公司平台再次宣布更名，采纳“朗诗绿色地产有限公司”为公司的中文第二名称。艳姐觉得，这次更名更像是一次总结。给今年来，朗诗战略调整做一个标注。5月份，朗诗将长租公寓业务、物业管理、建筑设计、园林绿化景观等非地产开发相关业务剥离至控股集团。这样一来，上市公司平台业务更加精简，发展的思路也更加清晰化，未来可以集中资本、人力、物力投入到绿色地产差异化产品中。形成产品的品质优势和利润优势，持续推动价值成长，在市场竞争中抢占有利地位，为企业发展打开新局面。②今年4月份，朗诗首入粤港澳大湾区，合作收购中山南朗镇项目。这也意味着朗诗已基本完成全国布局。未来将持续加强对包括香港、深圳、广州、珠海等湾区城市的投资拓展力度。从长三角起步以来，朗诗已经进入长江中游、上游、华北和西北等国内主要经济区域，同时已进入三藩市湾区、洛杉矶、纽约和波士顿等美国主要门户地区。根据财报显示，截至2019年6月30日，朗诗项目储备总建面达1658.97万平方米，其中，代建项目有34个，总计建面605.76万平方米。持有权益项目共计79个，总建面为1053.21万平方米，其中46个为收并购或合作开发项目。按权益计算，朗诗应占项目储备建面为486.71万平方米，整体平均权益为29.3%。而在海外市场上，朗诗美国共有大小41个社区，成为了中国房地产企业在美国本土市场落地最成功的公司之一。今年6月，朗诗美国收购亚利桑那州1150个地块，正式完成美国五大主要都会区的战略布局。今年上半年，美国地产板块销售额19.3亿元，销售业绩贡献率达16.8%。国外市场的拓展，已经成为朗诗业绩的重要补充。③在地产业务之外，“朗诗寓”已进入全国14个一线城市和强二线城市，获取房量4.2万余间，在营房量1.8万间，稳定期门店出租率95%以上，业务规模及品牌影响力位列全国集中式公寓运营企业前四。朗诗物业目前在管面积已有2000多万方，处在迅速发展的快车道上。朗诗的养老业务目前已进入北京、上海、广州、杭州等多个城市，逐步展开布局推进，实现规模化、连锁化发展。那么，是什么支撑朗诗差异化发展如此迅速的成绩？这样一家企业又拥有怎样迥然不同的企业文化？又是什么构成了朗诗底层的核心竞争力？带着这些疑问，艳姐与一位朗诗的内部员工进行了交流，得出的答案竟极其简单。朗诗有一整套的管理机制和体系化培训。覆盖各个层级、条线的培训体系和项目，让员工迅速“朗诗化”。既有入职引导、轮岗机制、源动力训练营等方式来培养新加入朗诗的应届大学生，能用3-5年培育出新一代优秀骨干。也有针对成熟的“朗诗人”，在投融资、营销、工程等各个条线的训练营对专业技能进行“拔高”。除了通过培训“赋能”来增强员工对朗诗的归属感，还崇尚通过运动培养朗诗人的“狼性”精神。
说到底，一家公司的战略思路，很大程度上会影响公司的人才模型。
细分业务条线的培训机制，在保证了培训资源足够丰富的条件下，对员工进行了全覆盖。让员工能最大限度获得提升和发展。
朗诗的差异化增长战略让这家企业成为了地产圈的“另类”，在人才战略上朗诗的这种“差异化”思维，也给集团人才的全面发展提供了平台和土壤。
主编：张艳
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