德鲁克：唯有依靠优势的人，才能真正实现卓越
- 为什么说有效的管理者都很会运用人的长处？
- 为什么说关注人的优势，不要期待着完人？
- 知人善任的管理者，会表现出哪些特征？
- 优秀的领导者，为什么都能发展出一套与自己的性格和特质相符的领导风格？
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在《吉姆.柯林斯：德鲁克教会我“人生精进”10项原则 》中，第二条原则就讲到：扬长避短，做你最擅长之事。
德鲁克认为：你必须最先弄清楚自己的优势是什么，你有什么与众不同的能力，你是否会在某方面游刃有余。而更重要的是，你是否已将其运用到自己的工作和生活中。专注于改善自己的弱点并提升自己的行为，是没有实际意义的。
有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事情的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。
充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。
1 有效管理者择人：关注人的优势，不会期待着完人
管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于如何择人。
有效的管理者择人、任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
美国钢铁工业之父卡内基的墓志铭，说得最为透彻：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人，来为他工作。”
卡内基所用的人，能力都比他强，他能够看到他们的长处，并在工作上运用他们的长处。这些人只是某方面有才干，适用于某项特定的工作，而卡内基却是他们的卓有成效的管理者。
苹果创始人乔布斯深谙用人之道
他曾在一次讲话中说过：一名出色的人才可以顶50个平庸的员工。而他认为，自己的成功，正是得益于发现了许多才华横溢、不甘平庸的人才。
乔布斯是如何吸引这些天才来为苹果工作的呢？
阿特金森是一名神经系统博士，属于乔布斯认为的顶级人才。乔布斯为了劝说他加入苹果，去找他聊了三个小时，乔布斯的说服力是非常强的，一般人难以抵挡。
阿特金森喜欢冲浪，于是乔布斯习惯性地，用那种让人无法直视的问题问他: “你是愿意到大浪的前头去冲浪，还是在大浪的后头安全地狗刨？”阿特金森真的是无法回答，像被点中了死穴一样。
不久，乔布斯给阿特金森寄去了一张不能退票的单程机票。阿特金森觉得反正不能退票嘛，就去了，去了后就留在苹果公司工作了。
在苹果二代软件开发问题上，阿特金森主张用PASCAL替代原来的BASIC。乔布斯本来不同意，觉得BASIC其实也可以了。但乔布斯是这么跟他讲的：
“我知道你对替换这件事特别有热情，我给你六天时间，我希望你用这六天来证明我错了。”
乔布斯希望别人来证明他错了！了解乔布斯的人都知道，这种话是什么样的份量和力量！阿特金森真的做到了，而且还不到六天。
从此乔布斯非常尊重阿特金森，直到阿特金森后来离开苹果公司，始终对他敬重有加。
有效的管理者要用人所长。如果管理者在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织，最终也只能是平庸的。所谓的“样样皆通”，实际上可能是一无是处。
才干越高的人，其缺点也往往越多。一位管理者如果仅能「见人之短」，而不能「识人之长」，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。
林肯总统的用人策略
美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。当时有人告诉他格兰特酗酒贪杯，难当大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”
林肯总统并不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。
后来的事实，证明了格兰特将军的受命，是南北战争的转折点。这也说明了林肯的用人政策，是希望他能发挥所长，而不是希望他是个“完人”。
在《盖洛普10年认证教练谈：发现优势，可能会改变你的一生 》一文中，我们讲到了IBM全球高管培训负责人，用几百万美元砸出来的启示：
泰普洛领导力Bill Bao教练（他也是12年的盖洛普优势教练）在80年代，见到了IBM全球高管培训负责人。当时的IBM如日中天，他们花了很多钱研究如何让人改变。 因此，他很好奇地请教：最后有什么结果吗？
这位负责人的答案是：关注人的优势，不要期待着完人。
这就是IBM投入几百万美元后，最后得出的结论。他同时补充到，人只有在非常强的外力促使下才可能改变，比如：生一场大病、遇上重大挫折或亲人离去等等。而一般情况下，人是很难发生巨大改变的！
2「重视人的长处和优势」的管理者表现出三个特征
有效的管理者知道，他们任用一个人，是用来做事，而不是用来投主管之所好。
有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”
他从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”
第一，重视一个人的长处，就是要对他的工作绩效提出要求。
如果管理者在用人之前，不先问自己“他能做些什么”，那么可以肯定的是他的下属绝对难有贡献，这就等于他事先已经对下属的不称职，采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足，败事有余。
德鲁克其实很赞成上司是苛求的。他认为：真正“苛求”的上司，总是先挖掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标。有效的管理者知道“人人都有缺点”。
一名优秀的税务会计师，可能不善于与人打交道。但是，有效的管理者了解他自己的任务，在于如何使某人充分发挥其税务会计的才干，而不是斤斤计较他不善于与人打交道。因此，他不会贸然指派这个人出任经理的职位。要与人打交道，完全可以找别人，而第一流的税务会计师是不可多得的人才。
在《完美陷阱与优势思维 》一文中，我们也提到一个健康的组织内部，有人善于探索研究，有人极富条理和严谨，还有人善于营销，也有人尤其强调公平和公正，这些人的能力各有专长，保持专注并发挥自己的独特优势和长处，通过能力的相互协作和交换，获得了自己独自无法获得的回报。正因如此，才能让组织产生真正的合力和更强的竞争力。
所以，这个人能做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。但是，德鲁克这里强调的长处，是基于任务的。他提到了一句话：“他了解他自己的任务”，也就是说，它一定是基于一项具体任务的。
第二，德鲁克强调的长处，是基于贡献的，是能带来直接成果的。
他说，有效的管理者，他注意的是自己的绩效，是自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。他会问：“哪一类工作，别人做起来要费九牛二虎之力，而我做起来却是轻而易举？”
大家注意，这里强调的长处，是一种比较优势，强调我更擅长做什么事情，我做起来很轻而易举，别人做起来要费九牛二虎之力。
当然，除了和别人比，同时还要和自己比。他说，世上确实有多才多艺的人，这就是所谓的全才。但真正能够在多方面都有杰出造诣的人，至今还没有出现。
达·芬奇算多才多艺了，但他最突出的成就也是在绘画上。歌德的诗歌如果没有流传下来，那么我们今天所认识的歌德，虽然知道他对光学和哲学有研究，但恐怕不见得能够在百科全书上找到他的赫赫大名。
几位世人皆知的伟人，尚且如此，更何况我们这些普通人。
所以，一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其在长处发挥作用，那么他只会受到人的弱点和短处的影响，结果是既完不成任务，又缺乏有效性。
第三，长处还有一个特征，就是长期性。
长期性，代表着一个人长期一段时间做这件事情，他都能胜任，都很擅长，这才能证明这是他的一个长处。
3 为什么真正能发挥他人长处的管理者不多呢？
管理者要用人所长，现在大家一定都很赞同了。但是，为什么真正能发挥他人长处和优势的管理者，却寥寥无几呢？原因很简单。德鲁克认为，管理者往往以为他们直接的任务不在于因人设事，而在于因事用人。
在一个组织里，通常是先有了某一个职位，然后再去物色人选来担任该职位。
这样的步骤，往往会让人误入歧途。物色的对象，往往只是一位“最不至于出差错”的人选，也就是“仅合乎最低要求”的人选，其结果自然难免都是平庸的人了。
要避免出现这一错误，常见的解决办法是“因人设事”，然而这哪是什么解决办法，这也许是比原有的错误还糟糕，除非是规模极小、事务极简的组织可能例外。要知道，职位应该是根据客观需要而设定的，应该根据任务而定，而不应因人而定。
为什么“因人设事”也不能解决问题？因为组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。
组织中的职位，都是相互联系、相互依存的，牵一发而动全身。我们不能为了替某人安插某一职位，而使组织中每一个人都受到牵连。因人设事的结果，势必将产生恩怨派系，组织绝不能出现这种情况。人事的决策，要凭公平和公正，否则就赶走了好人，或破坏好人的干劲。
当然，凡事不可一概而论，有时确实也有因人设事的必要。
以通用汽车公司总裁斯隆先生为例，他一向不主张因人设事，当他面对凯特林这位天才发明家时，他忍不住为其设置了一个工程部门，这就是通用汽车公司早期的工程技术部。
罗斯福总统当年任用体衰力竭的霍普金斯，为了借用此君的长处，也打破了各种常规。
不过，这种例外总是极为罕见，它只适用于有特殊的才能，从事非同一般的工作，并取得了杰出成就的人。
无论如何，管理者都要用人所长，这是一个组织有效性的关键，也是卓有成效的管理者的一项基本素质。
4 有效管理者的领导力修养
有效的管理者，是如何形成自己的领导力风格的呢？如果只是买了那些励志或传记书，并模仿书中的模型和素质，那注定是要失败的。
当领导必备的一种素质，就是独立自主，对待任何事情都要真诚。最出色的领导者都是自主且极其独立的。太过于迎合他人意愿的人，会被各方利益的冲突、工作进展的事与愿违，或因害怕得罪人而不敢作决定等各种因素所影响。
想成为卓有成效的管理者，我们每个人都应该发掘属于自己的、与自身相一致的领导风格。遗憾的是，在现实情况下，有很多企业迫使管理层去改变自己，迎合它的标准领导模式。但是，如果你屈从于一种与自身不相符的模式，就永远也当不了一名优秀的领导者。
在《领导力源于真诚，而非风格 》中，比尔.乔治讲过，“一个人的领导风格，属于哪种模式，是无关紧要的！”因为只要回顾一下历史上，那些杰出的领导者一一乔治·华盛顿，亚伯拉罕·林肯、温斯顿·丘吉尔、玛格丽特·撒切尔、马丁·路德、特蕾莎修女等等，这些伟大人物的领导方式都大相径庭。
而在商业领域亦是如此。
GE前三位CEO风格迥异，但都非常成功，里奇纳德·琼斯具有政治家风范，杰克·韦尔奇活力四射、精力充沛，杰夫·伊梅尔特乐于授权。尽管如此，这三任CEO任职期间，GE的员工们都团结在他们身边，适应不同的风格，并使GE在很长一段时间里都欣欣向荣。
所以，作为管理者的你，若是要试图模仿他人，只会是徒劳。因为，他们靠得是领导力的真诚，而不是风格！而真诚来源于哪里呢？
比尔.乔治建议：“发掘一种与你的性格和特质符合，并且行之有效的领导风格。在不同的环境下，带领各种各样的人开展工作，你还需要不断打磨自己的领导风格，使之行之有效“。这会是你领导力修炼的有效方式。
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