“三进三出”，好时公司的中国往事
编者按：本文来自微信公众号“快消”（ID:fbc180），作者：橘子，36氪经授权发布。
走为上，是三十六计“败战计”中一计，虽有“逃跑”之嫌，但或也有大智慧。就如当下身在中国的好时公司，几十年后再回看，兴许又是另外一番天地了。
01 大“撤离”
即便是在庚子年快要结束的时候，疫情的反复亦或是频发的行业大事件，均难免令人唏嘘。
好时公司“退出中国”说，已发酵了半月，虽然其官方强调：好时会持续在中国经营。但有关精简亦或是“优化”的靴子已然落下——好时中国各省区的员工已进入离职赔偿的相关流程中，很少一部分人会暂时留守做好清算，但“留守”也只到明年三月份。
“基本不会留人”是好时公司给各个区域市场人员安排的的最终决定。而留守人员除了做好清算就是在春节大促期间站好最后一班岗了。换言之，明年3月之后，此次好时公司的“大变局”才会渐渐显露真容。
有关赔偿的政策也已披露，与好时中国签署了劳动合同的，是N+3；第三方人员，另有去处，本次不参与。
在好时公司“地震”的几乎同时，其多年来一直在中国巧克力市场竞争不断的玛氏箭牌（以下简称：玛氏，比较有代表性的产品有：德芙、士力架、M＆M）中国区总裁麦伟坚也离职了。
虽然，在中国巧克力行业的各色销售排名和品牌排名中，好时多数时候都败给了玛氏，但二者几乎同时发生的“坏消息”令行业震惊。
不论麦伟坚的离职是为业绩背锅、还是玛氏公司在中国投资调整策略的开端，都令业内人细思极恐。巧克力，这个被誉为“甜蜜事业”的行业，在这个岁末开始变得酸涩起来。
“恐要撤”。这是在巧克力行业耕耘了二十余年的老人的判断。如果没有好时公司此次的决绝，他或还会乐观些。在他眼里，如今中国的巧克力行业，太难了。
此次变革，好时官宣时称，其将在明年转型成为一个更加精简的经销商网络——但此举被多数业内人解读为“撤退”。相对于好时，玛氏公司的变化来自产品端。
有消息称，玛氏的部分产品已经交由中国的民营企业生产了，可以说是代工。虽然，玛氏在中国有自己的厂子，但或与玛氏在中国的产能无关，而是其接下来在华投资的风向标之一。
简单来说，或和好时公司此次变革，异曲同工——收缩。
看可口可乐公司，或也不难理解，卖掉了厂子只卖原液也不耽搁其在中国赚钱；而金拱门的出售，百胜中国的分拆以及独立上市，无一不是外资企业在华发展战略的收缩亦或是另一种方式的“撤离”。
02 好公司
不论好时未来如何发展，不可否认的是，好时公司是家“好公司”。
先说此次的赔偿政策，凡是签署了劳动合同的，都会得到其理应得到的，且在巧克力非刚需属性体现得更加充分的年份里，这样的赔偿力度“不错了”。
更多时候，好时公司对员工的好，多在职场人士的日常里。几年前，同样因裁员离开好时的员工曾说，虽然当时也拿到了不错的赔偿，但走得时候，依然有点舍不得。因为，“安逸、钱多、事少、离家近”。
如今的他，24小时在线，一周7天无休，还没什么福利待遇。更重要的是，民营企业的老板说你行你就行，是公司发展最大的利好也是最大的坑。其所在的公司，不看过程，只要结果。但彼时，在好时公司，更注重过程一些，结果只占KPI的20%-30%。
好时的好，还体现在它每一次的“善后”里。
好时收购金丝猴，是好时公司在中国发展历程中，不得不说的事儿。臭棋、败笔、失策……多是利空的评价。
可不论是收购时的被算计、发现“货不对板”时的反复谈判、金丝猴经销商“揭竿而起”的维权、“优化”金丝猴组织人员时的赔偿，还是最后再折价卖出金丝猴时的无奈。外界的纷纷扰扰中，好时公司逐一应对，最后，也都算善终了。
只是，这一桩桩、一件件，无一不是拿真金白银来了，到真有点像曹公笔下的宁国府——胳膊折了，折袖里。
兴许，好时家底儿厚，不在乎。可竟然落下了“人傻钱多”的评价。
而好时的“好”，在美国本土则有着另外的意义。
和竞争对手费列罗、吉百利、雀巢以及玛氏公司一样，好时公司也是以创建者米尔顿·好时（Milton S. Hersney）的名字命名的。其创业过程也并不顺遂，到1894年创办了好时巧克力公司，生产各种巧克力产品，包括裹了巧克力的太妃糖和烘焙巧克力。
1905年，好时公司最终成型，且运营至今。彼时，公司的主营产品是1900年问世的巧克力排块，而好时 Kisses 则于1907年上市。
1909年，米尔顿和妻子凯瑟琳共同创建了“好时工业学校＂。这是一所收容男孩的孤儿院，后来改名为“米尔顿·好时学校”。1915年，好时先生的妻子离世，没有后人继承两人的大笔财富，于是，米尔顿将几乎所有财产包括好时公司的股份捐献给了“米尔顿·好时学校”的基金会。
该基金会持有好时公司30%的股份，掌握着好时公司的主要投票权。而好时先生的后半生主要投身到各种各样的慈善事务中，直到1945年，88岁的米尔顿·好时离世。
好时公司对慈善和社会公益事业的热衷、并没有因为米尔顿·好时的离开而结束，相反一直持续至今。也因此，好时巧克力在美国有着“国民食品”的待遇，在这方面，和中国消费者熟悉的德芙不可同日而语。
03 步步错
有意思的是，换个场景，消费者的认知便也截然不同了。
玛氏，这个同为家族企业且在美国就和好时竞争多年的老伙计，在中国市场，不论是消费者培育还是市场份额，均甩开好时好几条街。甚至，在不少消费者那里，巧克力就等于德芙。
然而，没有什么是理所应当或是一蹴而就。玛氏在中国的今天，是用其在中国长达15年的亏损换来的。也是这15年间，玛氏深谙中国消费者心理，不论是产品结构、产品研发、包装开发甚至营销策略，在垄断了中国巧克力高端市场的几大品牌里，几乎没有品牌能出其右。也被称为巧克力之战的真正赢家。
而两者的高下，或在最初进中国的那一刻，就已注定。
1993年，玛氏公司在北京郊区成立了第一家工厂，从此开始在中国生产德芙巧克力。而好时，在1995年，派了一个员工到上海，建立了一个小团队，租了几个柜子，开始出售好时巧克力。
当然，这与彼时好时针对中国的市场策略有关——低分险高回报。
历史没法重演，谁也不能说那个时候好时的谨慎保守就是错的。而当时，恰逢好时公司进军欧洲，收购了德国、意大利和瑞士的巧克力厂商，但全都失败了。
但以“试错”的方式开始，试着试着搞不好还真就错了。此次好时变革被曝光后，业内人最多的感慨是——“三进三出”。
然而，因其间歇性地回归和退出，导致其在中国的发展和经营并不具有连贯性，而变数最大的人，在这其中更不大可能留得下来。
综合好时公司的公开信息和工商信息，其官方承认的、第一次进入中国是在1995年，退出大约在2000年前后。1999年，第一个从美国派来的员工任期满了，他被一位好时中国办事处的主要代表及其全国销售顾问取代。
第二次，应是好时（中国）投资管理有限公司（也就是好时中国）成立的时间，2001年。也是好时正式进入中国，以组建外商独资公司的方式。而之前，他们则是以贸易公司的方式在中国进行巧克力销售。
可新公司迎来的不是新篇章而是新变动。
2001年，先是好时中国的管理层震荡，一个在北京居住和工作的美国外派员工走马上任。在12个月内，他用自己以前的员工替换了之前几乎整支好时中国销售和营销队伍。与好时公司合作几年的分销商，也被其销售员工以前合作过的分销商取而代之。
新旧公司交接之际也是权利和所能管控资金的腾挪时刻，后果是，好时在中国的运营成本直线上升。与此同时，大洋彼岸的美国同样上演着人事震荡，同年（2001年），好时国际公司总部的负责人被免。
屋漏偏逢连夜雨，内外因夹击之下，2004年第一季度，好时在中国的经营遭受灭顶之灾。当时目睹了事件经过的人说，办公室的门被缠上了锁链，电脑和唱片都被拿走了，员工总数从170名骤减到了10人左右……
圈内人只记得，彼时，好时中国公司产生了很严重的腐败问题，且拖欠了不少经销商的费用，为了解决这一问题，好时公司在退出中国之际，仍然清算了所有经销商费用。
04 坏时代
好时第三次进入中国的新闻，多发生在2007-2008年。可好时此次官宣时表示——在为中国消费者服务的10年里，好时公司致力于塑造好时品牌声誉，提升中国市场的品牌知名度……
照此推断，官方认可的时间节点是2010年。十年间，好时公司开始重拾中国市场的消费者教育，重新打理并参与其他几个外资品牌在中国的巧克力之战。只是，错过的，终究还是错过了。
当然，这十年，好时还是坐上了中国巧克力市场的第三把交易，虽然多少有些不甘心。回头再看，包括此次好时的”变革“，行内人还是觉得好时公司虽经历了“三进三出”，但没有一次扎下根来。大多犹如蜻蜓点水，自己的市场没做好，在消费者心目中也没留下足够深刻的印象。
甚至有评价认为，其每一次的“退出”，都是一场大秀之后的完美收官。
在好时公司有过短暂从业履历的销售人员，认为其市场策略非常之不接地气——为了销售，销售人员本该跑断腿，但他们只要把表格做好就行了。“个别费销比能达到150%、170%，那还赚什么钱。”
收购金丝猴，如果运作得当，本是一件好事——将“土八路”的团队优化一部分，产品结构调整好，做好下沉渠道、再结合美方先进的管理经验，有啥做不成的？
不赚钱、运营成本高企等，或是推动此次好时“下决心”的重要推手，今年的疫情也是个中缘由中重要一笔。
当然，也不免和这个“最坏的”时代有关。
月初，黄明端和林小海顺利交接了。在零售圈，这被誉为一个时代的终结。虽然，黄明端未必输给了时代，但属于他的时代，终究还是过去了。
好时在中国的近十年，是中国经济发展和消费者需求变化都很快的十年。而中国的巧克力市场，在2015年便开始下滑了。好时公司作为上市公司，虽鲜少披露中国区的业绩，但偶尔的只字片语也能看到这家公司在中国的不如意。
比如，好时公司2015年第一季度在中国地区的销售额同比下滑47%，出现了近5年来中国市场业绩的首次下滑；好时发布的2016年第四季度财报显示，去年，好时在中国的销售额下跌了4%，前两季度也处于下降状态……
多年来，从事甜蜜事业的人总用差不多相似的一组数据“激励”自己，诸如，中国巧克力的人均消费每年才几百克，而英国是7.8千克，俄罗斯是5.1千克，美国是4.4千克，巴西是1.6千克……
可这个数据在经历了三十多年的行业发展后，依然没有很大程度的改观。前述“老人”认为，媒体在这期间没有扮演好该扮演的角色，比如，有关各种巧克力不利于健康的舆论导向，让这个行业的发展陷入尴尬。
而今年，疫情虽然压垮了很多公司，但巧克力市场也并非暗淡无光。比如，巧克力制品中，那个超甜的麦丽素，今年真的“吃”出了新高度。
被网络世界炒作加运作的跳跳糖巧克力，实际上就是麦丽素加跳跳糖的产物，但被各类主播“演变”出了神仙吃法，和棉花糖的搭配，和坚果酸奶冷冻后……另外，松露巧克力和生巧克力在今年也都有不错的市场表现……
这些微弱的力量，多少也会影响高端巧克力的市场份额。
而好时也声称，近四年来，好时公司中国区业务以良好的发展势头，实现净销售额、净利润和毛利率的强劲增长……
那又缘何“调整”呢？
抽丝剥茧，不难发现，好时公司当下种种，不是单一因素导致；而其在中国的发展，也着实一波三折，不尽如人意。
后记：
很想写好时公司在中国的三起三落，怎奈能力所不及。
更何况，一家跨国公司在中国近30年的起起伏伏，岂是几千字能说清楚的。用行内人的话说，这其中有很多不能说、也说不明白的。
而如今垄断了我国高端巧克力市场的玛氏、费列罗、好时、吉百利、雀巢，无一例外都在三十年前就陆续参与到了这场“巧克力之战”中。这期间，争夺的是中国消费者的忠诚、信任，以及市场份额的多寡。
商战中，没有谁比谁更高明，而跨国的巧克力公司们也和康师傅、统一打价格战时一样，你加面，我加火腿肠，你也加火腿肠，那我加火腿肠还加蛋……而巧克力能加的，自然也只能是巧克力了。
所以，今天的互联网如何烧钱，还是从实体经济早年为了抢夺市场份额的价格战里窥得的。只是，来得更疯狂了些。
另外，有朋友说，好时此次变革或与中美关系有关。其实，也好理解吧。与任何企业而言，都是国家—行业—公司—个人，而这些，又都在一个大时代里。你或许足够微小，但也终究无法逃离……
而好时，还会“回来”的，若干年以后，可能。
TIPS:
提及企业竞争的最终层面——人，此次对“伪人才”有了新的认知。以下是曾在百事等知名企业有近十五年人力资源管理工作经历的Wade Wang（索骥咨询合伙人）的观点，分享给大家，希望能引发大家些许思考。
和其他头部外资快消品公司相比，好时的“组织与人才战略”一直是模糊的、不清晰的，网上可检索的信息也较少。
其中，微信公众号“好时中国招聘”最后一次更新是在2017年12月13日；与宝洁/联合利华及可口，百事，玛氏箭牌等公司重视内部人才的培养和晋升相比，不曾见过好时有管理培训生（Management Trainee）的计划。
中高管理层大多是外聘，较少有内部晋升的业务管理人才也是好时任用人才的一个特征。包括近期刚离职的前任总经理胡庭洲曾任百事食品中国区大客户部资深总监，暂代中国区业务管理的销售总监曾就职于不凡帝和费列罗，前任市场部负责人来自泰森食品，而胡已是近五年来好时第三位中国区总经理。
人才结构的失衡及不稳定也是造成好时中国业务不景气不可回避的重要原因。
另外，根据索骥咨询观察到的快消品行业人才流动趋势，与过去多年外企之间的人才流动及向本土企业人才流动的现象相比，大型民企背景出身的人才由于更熟悉本地市场，近1-2年反而比过去更受到外企，尤其是中等规模外企的青睐。同时，来自电商，新零售和一些新崛起的新快消厂牌如“完美日记”“元气森林”对人才的争夺也造成了成熟背景人才的获取成本和难度被进一步推高，且其中“伪人才”也愈发难以被辨别。
参考资料：
《巧克力之战》作者：劳伦斯·艾伦译者：冷迪