“院所两级”管理下，设计院承包制的“痛”如何解决？
经济责任制或称技术承包责任制，是工程勘察设计行业内常见的一种经营模式或生产组织模式，尤其在建筑、检测等行业壁垒较低的企业中更为多见。笔者通过此文，分析设计企业采用技术承包责任制（简称承包制）的现存问题，并针对设计企业未来发展提出一些建议与思考。
作者｜姜雨萌 天强TACTER 咨询顾问
不同于传统意义理解的“挂靠模式”，经济责任制可以理解为设计企业通过签订技术承包合同，确定生产部门技术人员同总公司之间的一种的责、权、利关系。采用经济责任制的企业也通常被称为是“院所两级”管理体制。
从经济体系上来说，承包制院所通常“自负盈亏”，作为企业的利润中心，承担生产运营中包含人力资源成本在内的绝大部分经营成本，同时对于经营所得的一定比例上缴公司，且上缴比例通常相对固定。
从生产组织模式来说，承包制院所在人才任用、管理、生产组织、资源分配等方面有极大的自主权，内部运营管理受总部的控制程度较低，也就是常说的“院所两级”现象。
从市场资源来说，承包制院所通常有自己的业务来源，具备独立承接项目以及独立组织生产活动的能力，各院所负责人往往需要自己“跑业务”，而非依赖总部的市场部门。
承包制对于企业而言，是一种天然的激励。正如业内龙头企业华建集团总经理张桦在中国建筑设计管理创新高峰论坛中所说：“内部承包制是市场初级阶段管理的模式。但经过四十年的发展，我认为它应该完成了历史使命。内部承包制中一个承包单位就是一个利润中心，好处是调动积极性，有责任感，但不利于合作。利润中心过多，整体的合力协同就缺乏。”
承包制，有何弊端？
笔者认为，承包制可以有效划分经营权限，明确经济责任以及分配经济利益，极大地增强了组织内部各生产单元的自驱力。同时，企业可以通过承包制控制现金流的风险，使下属分院、所与公司总部实现利益绑定。
因此，可以说承包制伴随设计企业从生产走向发展，在一定的历史时期内发挥了积极作用，促进了行业内各企业的发展壮大。众多设计院过往通过承包制的组织模式“活了下来”，并做大了企业规模，实现了较好的盈利趋势。
但随着行业近年来的发展趋势发生变化，政策端与需求端都日益强调一体化整合服务能力，原有单一领域、单一环节的竞争日益加剧，承包制的弊端也就日益凸显。主要体现在以下几方面：
一、催生集体短视行为，小单元作战模式无法适应全过程发展趋势
承包制导向下，各生产院所根据市场业务需求横向扩张，遵循产值导向、市场导向、利润导向。长期以往各自为政，存在一定内部竞争及资源内耗。无论从内部人才规划、组织机构设置，还是经营发展策略、资源配置等方面均以院所本身需求为先。此现象在建筑设计行业中尤为突出。设计方案的日趋同质化、利润率降低等情况加剧了建筑设计企业内部客户资源的相互竞争，这无疑是对企业的一种恶性内耗。
另一方面，勘察设计行业正朝向两极化发展，一端是做精设计的“方案团队”，一端是具备全产业链优势的“全过程咨询团队”。而承包制企业各生产单元经营目标为个体利益最大化，而非企业整体利益最大化。因此，企业向全产业链拓展，发展全过程咨询、工程总承包等业务的综合实力将受到限制。
二、公司总部资源实力受限，前段规划服务投入不足
基于利润分成分配模式下的院所两级架构会造成组织“强而不锐”的局面，公司总部“集中力量办大事”能力有限。无论是资质维护升级、技术质量体系维护、科技研发统筹等传统职能管理工作，还是新业务孵化、科研成果产业化等业务统筹发展工作，均需要院所两级部门的通力协作。
此外，利益导向下，资源会自然倾斜至更能创造利润的产业链中后段业务，前段咨询、规划服务发展动力不足，而前段服务亦是企业业务链条中不可或缺的部分。
三、公司整体战略认知度低，无法共享有效信息及资源，业务协同受阻
各部门员工缺乏“全院一盘棋”的认知，企业难以形成真正统一的企业文化理念，也就难以在员工层面渗透贯彻企业的战略规划以及实现战略规划的落地。
各院所之间易形成内部“资源壁垒”，不愿意共享客户资源、技术资源，各部门信息不对称，尤其是本身缺乏技术特色的企业更无法形成企业的核心生产能力，对于复杂项目、高端化项目或需要各部门各专业间协同的项目，无论在项目争取还是人员调配上都存在阻碍。
四、缺乏技术质量把控，造成品牌内耗
技术承包制所带来的“技术承包”使得各承包单位技术水平以及项目质量差别较大。
笔者在某大型设计院咨询项目中了解到，其下属各个院所的规模、水平参差不齐，同一专业不同院所承接项目的能力、报价也天差地别，这种情况无疑对企业的品牌带来巨大负面消耗，项目的名义承接人与实际责任主体不一致，导致企业常常为下属单位“背锅”。
五、规范化管理难度大，存在企业合规风险
由于承包制下的企业总部职能部门管理幅度过大，院所自主性过强，管理难度通常较大，“院所两张皮”，难以推进规范化管理。
部分企业，尤其是工程施工、检测等业务易出现采购回扣、虚假账务等法律法规风险，无论从财务成本核算、内部风险管理、外部审计等角度都存在较大隐患。
六、承包团队稳定性低
承包团队由于自主性过强，其内部经营资源、人才招聘等方面都相对独立，团队对企业的“忠诚度”不高，存在人才流失、甚至整个队伍被挖角的隐患。
承包制，要如何改？
针对以上提出的承包制弊端，笔者基于项目经验，从下述四个方面提出解决思路，以期助力设计企业更好发展：
一、权衡利弊，谨慎决策，舍得“割肉”
承包制“改”还是“不改”？
是局部优化试点、循序渐进，还是一鼓作气？
这个问题并没有统一的答案，既有企业通过改革承包制焕然一新，也有企业因为强硬取消承包制流失大量市场走了下坡路。
因此，对待承包制改革并非一味地否定承包制的作用，在改革中领导决策与听取民意同样重要，同时公司总部层面所掌握的市场资源、对下属院所的管控程度、企业所处细分行业、领导班子改革决心等因素均为改革的关键。
需要指出的是，不要指望改革得到所有人的支持，若承包制改革对公司整体起到的积极作用大于负面作用，因此造成的部分人员流失也是改革中必要的妥协。
二、强化总部管理职能
承包制企业的总部就像八爪鱼，头小、四肢发达，因此无论是否要取消承包制，都应该加强总部的管控职能，“把脑袋做大”。做强总部可从以下两个方面同时推进：
打造“大经营、大市场”经营体系
市场资源的获取、整合、维护对任何组织类型的企业都至关重要。
强化总部职能可以从加强公司整体市场经营统筹能力入手，优化经营管理系统：统一管理、组织、协调市场经营活动；建立信息平台，对市场信息汇总分析；做好合同管理、客户资源维护、市场渠道维护及总部营销队伍建设；构建整合协同经营的“大经营体系”。
建立标准化管理体系
生产组织模式改革很多时候建立在完善的内部管理体系基础之上。
企业发展的初级阶段通常采取较为宽松的“粗放式管理”。随着企业规模不断扩大，管理效率的提升很大程度上决定了企业资源协调利用率以及企业的发展潜能。
采取承包制的企业通常管理缺失问题更为突出，需要从财务、人力资源、技术质量等各方面寻找突破口、循序渐进，不断完善企业各项管理制度、各种监督及反馈机制，提高管理效能。
三、为生产部门员工赋能
构建人才发展体系
赋能员工需要构建完善的人才发展体系。从人才引入、发展及提升三个角度来看：首先，需要优化企业的招聘体系，持续拓宽内外部招聘渠道及加强招聘手段，利用好新型媒体宣传平台以及专业人才服务机构。
其次是构建科学合理的职级发展通道，为员工多元化发展提供空间。
最后，利用岗位胜任力模型等工具构建包含人才匹配、测评、培训在内的人才培养体系，为员工持续发展赋能。
建设企业中台
企业中台建设是近年来组织优化中的一项热点。
中台的含义可以简单理解成一种连接公司总部以及各分公司、各部门、乃至全体员工的“协同工作平台”。
中台建设可分为业务中台、技术中台、管理中台、数据中台。不同类型中台具备不同功能，但总体而言，中台的作用在于聚合跨分院、跨部门、跨地区分支机构的通用资源，产生“聚合”效应，实现企业“从量变到质变”，尤其在承包制模式的企业改革中效果突出。
四、探索激励模式改革
设计企业生产人员薪酬激励模式各有不同，常见的有工时制、年薪制、提奖制、定额绩效等。每种激励模式均有其优缺点，企业应根据自身情况及诉求，探索不同激励模式。
其中，目标责任制改革是一种较为大胆的改革方式。目标责任制指各部门以完成公司下达职责为导向，通过绩效考核决定其薪酬的一种生产组织模式。
部门负责人薪酬采取年薪制，与部门经营业绩挂钩，政策允许下也可尝试推行“超额利润分享”，即对完成目标后超额的部分提取一定比例的激励。
目标责任制一定程度上可以解决承包制模式企业管控较弱的问题，但同时也一定程度上限制了各部门积极性，易引起内部反对，改革难度较大。
案例1
A企业是东南沿海地区建筑行业某头部企业，一直采用承包制组织模式，近年来在顶层设计改革设立若干资源共享中心，分别承担财务管理、市场管理、技术研发、工程管理、资源协调以及产业孵化等职能，通过管理中台及业务中台的设立实现业务协同。
此外还建立了全公司范围内岗位职级、薪酬分配及绩效考核体系，在薪酬体系中加入“超额利润分享”政策，给予生产院所充分激励。
通过一系列改革，虽没有直接取消承包制，但使公司整体经营实力更上一层楼。
案例2
B企业是华南地区检测行业某中等规模企业，其承包制施行过程中一直问题不断。通过一系列薪酬绩效体系改革，取消承包制改为目标责任制。
同时，根据专业、规模等因素将所分档，不同档次的所对应不同薪酬标准，所薪酬总包采取相对固定的计提比例，所长薪酬与目标考核结果挂钩。
此外，该企业对人力资源、财务、法务等职能管理方面加强管控，进一步提高了企业的合规性。
企业承包制改革之路“道阻且长”，没有一种方案是适合所有企业的，改革之路必然是机会与风险并存，企业还需根据自身特点选择适用的改革方案。
参考文献：
①董 艺 顾一冰. 打破承包制，让资源向创作建筑师倾斜. 建筑设计管理 2019, (8), 004
②刘昌林.施工企业成本核算存在的问题及对策[J].中国管理信息化,2013,（7）:12-13
监制｜刘凯
编辑｜江蓓芬
