1999年，任正非曾想再来一次“大裁员”，为何这次孙亚芳拒绝了？
早期的任正非信奉个人英雄主义，他所带领的团队崇尚的是“狼性”。
从1987年创业之初，为了生存下来，华为内部便充满竞争的，人人身上带着一股子锐气，浑身上下都是“狼性”。
那时的华为通过“狼性”招聘大量人才，采取“末位淘汰制”，随时准备替换掉能力不足的员工。那时的任正非，担心团队内部缺乏活力，员工没有进取心和斗志，便用较为激进的“末尾淘汰制”让员工重视业绩。比如在销售部，销售数量不达标且落后的员工就要被劝退。
也正是在“狼性文化”的带领下，华为取得了空前成功。
但“狼文化”真的就一直适合华为么？为何华为后来掀起了轰轰烈烈地去“狼文化”呢？
一、被否定的二次“大裁员”
1999年，华为内部员工队伍稳定性开始出现问题。
1999年11月，时任华为副总裁的李玉琢从华为辞职，原因是无法适应公司的狼性文化。李玉琢还留下了一句名言：“任正非自己可以做到，但不能要求别人也和他一样。”
任正非为此发表了一篇名为《华为的红旗还能抗多久》的文章，文中依然要求华为必须要推崇“狼性”文化，激发华为内部活力。
甚至任正非想效仿1996年的7000人“离职再上岗”，再来一次大裁员。
那时的任正非虽然有了举办大辞职的想法，但是这件事要想真正落实，还需要“左非右芳”的孙传芳同意。
可是这次，1996年曾鼎力支持任正非的孙亚芳，却占到了任正非的对立面。
孙亚芳1992年加入华为，对华为有两大贡献。
其一：1992年前后，当时华为因为下游账款时间很长，导致自身现金流出现问题，员工几个月没发工资，刚进华为没多久的孙亚芳动用个人关系为公司拉了一笔贷款，解了燃眉之急，孙亚芳堪称“救了华为的命”。
其二：正是凭借1996年的“大裁员”，为华为搭建了较为完整的人员内部组织架构。
1996年，是华为创立后的第9个年头，华为内部管理出现巨大混乱。
很多公司“元老”，仗着自己的劳苦功高，开始占山头、消极怠工、“躺”着拿分红。
为了解决这个问题，孙亚芳配合任正非发起了一场7000人“离职再上岗”大行动。行动结束后，华为在人才管理上开始执行“选、育、用、留”四个层面，华为内部开始提倡“以奋斗者为本”，这意味着华为的人才管理制度已经开始逐步走向完善。
但为何，在1999年，孙亚芳要否定任正非的二次“大裁员”呢？
二、孙亚芳：裁员？不同意
当时为重启裁员行动，任正非指派时任华为人事总监的张建国做带头人首先发难。1999年初，张建国华为市场部召开会议，讨论市场部中层干部安于现状的问题。
会议讨论认为：目前很多员工都反馈市场部领导缺乏斗志，无法继续带领市场部向前发展，决定市场部应再举行一次中层干部竞聘活动。
会议结束后，张建国向孙亚芳汇报会议内容和最后的决议。
孙传芳一听，果断地说：“不同意！”
孙亚芳认为：
1、1996年，华为市场部存在的问题是人员良莠不齐，管理制度也不完善，所以不得不重新规划，将一切推倒重来。
2、当年的辞职再竞聘，是无法准确评估一个人能力而产生的不得已行为，这个做法只适应于小公司。而华为通过10多年的发展，已经建立了完善的评价系统，没有必要再兴师动众地搞“大辞职”。
3、我们应该通过制度来监督干部，缺乏都是是因为我们没有完善的评价体系，而不是因为没有发起“大裁员”。
由于当时华为实行的是“民主决策、权威管理”，任正非的想法就这样在孙亚芳的否决之下，而无法实施。
对于这样结果，任正非开始反思自己的“狼性文化”是否还适合华为。
三、去“狼文化”，任正非开始适应新制度
“选拔干部就应该选那些有狼性的干部，比如说你们市场部的某某，这样的干部就不能晋升。”
这是一次市场部高层正在开会，任正非突然走进来发的言。
任正刚放声，孙亚芳毫不留情地说：“他不是你说的那样。你不认识他，所以不能用这样的眼光看他。”
任正非被孙亚芳“怼”得哑口无言，尴尬地转身走出了门，还说道：“我只是随口说说，你们接着讨论吧。”
被孙亚芳当面反驳之后，任正非并没有生气。因为任正非知道，自己作为华为”大家长“那种”一言堂“的时代已经过去了，华为应该寻找新的适合自己的内部制度。
1998年，《华为基本法》在任正非和孙亚芳的联合主导下出台，流程化管理和管理干部职业化代替了华为的“狼性”原则。
1999年底，华为董事会成立，在任正非的鼎力支持之下，孙亚芳成为华为董事长。
后续，在孙亚芳的影响下，华为逐渐开始去“狼文化”，而任正非也逐渐从“个人英雄主义”向“团队合作”方向转变。
四、结语
不单是华为，任正非也经历了思想上从“狼性文化”到树立企业“信仰”的过渡，这使华为从根基上发生改变，并打造出了依靠组织和制度的强大竞争力。
经历了30多年的探索，华为在市场上一路披荆斩棘，不仅成为中国最大的手机品牌，更成为了全球5G技术的领跑者。
华为的崛起让很多企业开始模仿华为的管理制度，可是部分企业却只盯住了早期华为的“狼性”文化，和员工大谈“集体精神”、“军令状”、“996”和“715”，想方设法执行所谓的“优化内部员工结构”，却忽略真正让华为从“蚂蚁”长成为“大象”的管理质变。
“以奋斗者为本”、“绝不让奋斗者吃亏”是华为文化中的精髓，可是一些企业却总是忽略这些真正的要点，还信誓旦旦地说要向华为学习，实则装模作样，这样的企业也终究只能是东施效颦。
如果想要向华为和任正非学习，就需要了解他们所经历的困难和整个发展过程。要知道，任正非在进步，华为在进步，时代也在进步。