人才流失率、差错率、计划达成率,为何这样的指标落地难?

企业在做岗位绩效的时候,经常会有人去凑指标,非得要把指标凑到六到八个。

我们讲为了实现BSC的综合平衡,动态平衡一定要六到八个指标,这个六到八个指标从财务到内控、客户、员工,四个维度都要有的。

因此很多企业就凑了八个指标,我上次到一家企业就很明显看到他有个指标叫员工流失率,员工流失率平衡点写的是零。

开始我们讲平衡点,不讲目标是零,那么我一看我说你是不是提的高要求,我说你的这个过去机制是多少,就是你过去十二个月都有多少。

他说过去就是零,上一年没有流失,当然就是零。

这个对,本身是对的,因为过去十二个月结果是零,未来我们定平衡点也是零,没错。

我一听我说这个指标没有意义,因为这个指标没有空间,任何一个绩效的指标都要有挖掘和增值向上提升的空间,你都是零了,还提个啥呢?

他说老师怎么办?我说你要换一个角度改成人才培养,改成干部的训练,改成其他的关联指标。

每一个指标必须要有空间,但是它绝对不去定高目标,所以不要凑指标,那么还有的企业会定一些什么指标,比如KPI经常会定一些这样的指标,数据准确率。

数据准确率这个指标很讨厌,上次我去一家企业,他有财务做报表,他就讲差错率。

差错率必须在百分之多少以内,准确率百分之九十九,差错率就百分之一了,对吧?所以我给你一个空间百分之一的差错。但是问题来了,这个指标能考核吗?不能考核。

我经常在课堂上,我经常问个问题,你头发上有多少白头发,你一个年轻人有多少根白头发数可以数过来,我突然问你,请问你的白发率多少?不是搞死你了嘛!我说白发率,白头发你数一数五根,但是白发率,你要把头发全部数一遍。

很多企业这样的KPI指标实际上根本就没有考核性,为了凑够数量上去,很多企业做这个叫岗位职责分析也会犯这样的错误。

就是喜欢用率,有很多人犯一个最基础的错误,总以为率就是考核,这个是错的,考核有几个概念,率当然是一个,额、率、人,还有时间,多长时间完成任务,多长时间完成什么,什么小时数是可以的,数量都可以,一定不能够认为只有率才是考核。

还有的企业叫培训计划达成率,这个指标有意义吗?

这个指标毫无意义,因为这么想啊,有一个企业他培训过考核,我看了一个指标叫培训计划达成率,我就看他的怎么操作,我说你告诉我你怎么操作的。

他说比如这个月,我有十个培训计划,我们要求是百分之九十完成,就是要做到九个,那我就达标了。

全部做完我就有奖励,这看起来要求不算很高,特别是二线部门,因为二线部门我这边讲可以监守,知道什么叫监守,就是自己设立一些计划,一些工作项目自己很容易做到。

然后给自己加工资,所以我们觉得很多企业做KPI要加工资,老板是不乐意的,这样的监守自盗的容易达到的。

公司没有成效的指标,你问老板愿意付钱吗?肯定不愿意付钱。我就问他,我说你怎么操作,他说我们就看吧,就这么简单,一讲完我就找他的漏洞,我说这样假设你十个培训计划当中有一个最重要时间最长,老板最关心而且价值最高的那个计划,假如没有完成,另外九个比较容易做到的你完成了。

请问你的完成率是多少?他说还是百分之九十,因为我们是用数用额,用这个完成数除以计划数,我说如果这么做就没有意义了。

老板一看我最想要的计划没做到,结果你还达标了,没问题了,那老板怎么会愿意接受这样的现实呢?

那当然后来他们就问老师,那我们怎么办呢?我说如果你非要考核计划类的指标也不是不行,必须把每一个计划给出一个基本分值。

你要做得复杂一点,每一个计划,根据他的工作时间工作量、工作工资的要求。比如说刚才最重要的十个计划公司,最重要的一个计划可能是五十分,其他的计划可能是十分二十分,

这种情况是可以的,但是不能够用这种简单粗糙的方式。

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