重新理解“赋能”

一、大佬眼中的赋能

首先来看看，业界大佬的看法，用一张图表示：

1、陈春花——赋能是激活员工

陈春花老师写过一本书《激活个体》，同时，多次演讲她都提到“管控的时代已经过去了，现在是赋能和激活员工的时代。”

陈春花认为，赋能的关键是激活员工的创造力，让组织环境中的数据、信息、知识、智慧，彼此交互。

陈春花关注的是赋能的对象——员工。

2、任正非——赋能是训战结合

任正非口中的“赋能”几乎都是跟培训相关，更关注赋能的方式。

比如在华为重装旅汇报会议上，任正非说”华为大学赋能要训战结合，加快干部成长”“ 华为大学不要追求标准大纲式的完整训练……要把一部分员工抽回来赋能，再走向战场。”

因此，任正非认为，好的赋能是训战结合，一边作战一边赋能。

3、马云——赋能是打造基础设施

2017年，马云在一次演讲提到：“阿里巴巴是一家'赋能’公司，赋能其他企业做电商，帮助赋能的公司壮大，阿里巴巴负责打造电商业的基础设施”。

马云谈的赋能，侧重是搭建电商平台和打造基础设施，淘宝支付宝菜鸟都是这个玩法。

当然，后来不少人吐槽，阿里的赋能是生态赋能，如果你不融入我的生态，我就不带你玩了。

4、马化腾——赋能是做助手

马化腾在马云演讲不久也发表“赋能论”，马化腾说：腾讯推的是“去中心化”赋能，让被赋能者的命运百分百的掌握在他自己手上。

后来马化腾又多次表示：谈“赋能”太霸道了，好像在命令别人做事，腾讯更愿意做助手。

马化腾认为“赋能”，要考虑被赋能者的体验和感受，跟马云的“中心化”赋能观点不太一样。

二、不同行业理解的赋能

再来看看，赋能在不同学科、不同人群是如何理解的。

1、心理学界——赋能=唤醒

赋能最早出现在积极心理学中，赋能是指通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。

心理学界谈的“赋能”包括自我赋能和对外赋能，自我赋能就是“燃烧起自己内心的小火苗”，对外赋能就是“点燃他人或唤醒他人”。

2、管理学界——赋能=授权

管理学谈的赋能，最接近的概念是——授权（Empowerment），授权是指企业由上而下地释放权力，给予员工们自主工作的权力。

有效的授权要通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，才能最大限度发挥个人才智和潜能。

3、咨询界——赋能=使能

咨询界在定义“赋能”时候，借用的英文是Enable使能，大白话，“他原来不能，我帮助他能”，两者共同的含义是都是要借用外部资源去改造组织，驱动组织。

4、人力资源眼中——赋能=培训

在很多人力资源从业者眼中，赋能就是“培训”的另一个高大上说法。很难说清楚他们之间有什么区别。

5、管理者眼中——赋能=激励

不少业务leader眼中，赋能就是激励员工，给予员工正向的反馈，帮助员工更好的完成工作。

三、我们理解的赋能

看了前面不同版本“赋能”的概念，我们来谈谈自己的理解，先画两张图：

1、赋能金字塔

这个“赋能金字塔”，基本囊括了前面提到的不同版本的“赋能”，同时，我们认为赋能是有层次结构的，共有四层：

（1）工具层的赋能

在组织中，最基础的“赋能”是 “解决问题的工具与方法”，我们雇用到组织的任何员工，本质上都是请他们来解决问题的，比如高管重点解决战略问题，中层解决协同问题，员工重点解决执行问题。

而且，组织中有不少的新手、老手、高手，因此在做“赋能”的时候，我们应该尽快搭建“知识库、案例库”，提取“成功经验和失败教训”，整合“技能清单”，这样的赋能效果会更好。

这一层的以单向赋能、个体赋能为主。

（2）方法层的赋能

当组织成长到一定规模，有一些管理基础，“赋能”开始是双向的，同时也兼顾员工成长与团队成长。

组织的赋能方法可以考虑多样化，比如传统的“导师制”，华为的“训战结合”方式，更高端一点，引入“教练技术、行动学习、引导技术”等。

这一层赋能，底层基础要构建“能力模型-学习地图”，以及辅助有质量的“绩效管理”等机制。

（3）认知层的赋能

这一层的赋能，是普通HR能够得着的最高一层的赋能，赋能的内容都是看不见的，需要深厚的组织行为学、心理学和行为科学做铺垫。

在实践中，这一层赋能需要OD和OC的介入，比如OC负责组织文化和氛围建设——打造一个“能量场”，OD负责做个体和团队的诊断——帮助他们找到“认知提升”的突破口。

（4）哲学层的赋能

这一层的赋能是“高大上”的，而且会比较“务虚”，需要高层参与进来，或者邀请外部顾问，能够去讲清楚“公司愿景、战略与愿景”与个人的关系，能够帮助个人去找到“工作或生活意义”。

在实践中，很多头部公司会请一些科学家、业内大咖、艺术大师来公司开讲座，给大家描绘未来，体验科技与艺术的奥秘，这都是这个领域的赋能探索。

2、赋能矩阵图

这个赋能矩阵图，算是HR理解赋能的更直观的四个抓手：

（1）个体赋能——助力个人成长

侧重员工个体的赋能，给予工具、方法，提升他们技能，帮助他们在组织得到快速的成长。

（2）团队赋能——让团队从胜利走向胜利

“团队赋能”，聚焦HR的工作画面，当HR面对不同的区域、不同的产品线等，在这些不同的团队，能够快速的找到他们共同的赋能要素，比如“团队凝聚力”“信任与尊重”。

（3）组织赋能——建立美好组织

“组织赋能”，实际上，需要HR能够跳出HR部门的视角，拥有一个更大的“组织观”。

能从组织愿景、组织文化、组织变革等更大的图景去思考，“我们要构建一个什么样的组织”，“这个组织能给我们带来什么”，“我们如何相互赋能，共享一个美好组织”。

（4）制度赋能——打好赋能保卫战

这个维度偏向比较“硬”的赋能，比如信息共享（平台建设）、授权（员工参与）、薪酬公平感等，往往不是HR个体能直接去影响和干预。

但是，需要HR们能意识到，“制度赋能”往往是最一针见血，药到病除的。

好，以上就是“赋能”的最新理解，希望能给大家一些启发。