陈春花：有什么样的领导者，就有什么样的企业文化

导读：企业文化是旗手文化，可以说有什么样的领导，就有什么样的企业文化。所谓兵随将转，身随头动，从“头”做起道出了领导在企业中的角色和责任。所以，在企业文化建设过程中，领导一定要负起全责，言传身教。

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领导者行为

决定企业文化的形成

许多成功公司的价值观推动，领导人起了模范带头的作用。他们制定了行为的标准，激励雇员们，使自己的公司具有其特色，并且成为对外界的一种象征。

宝洁公司的威廉·库珀·普罗克特（William Cooper Procter）用「做正当的事」的口号来经营他的公司；贺利得（Charles Holliday .Jr）在担任杜邦公司的首席执行官时发起了「联系一位客户」的计划，通过这一计划鼓励员工每月去拜访一位客户，了解他们的需要和所关心的问题。

由组织领导人所创造的企业文化，可以导致以完全不同的方式执行管理职能。改变企业文化可能需要很长的时间，甚至是5-8年的时间。改变企业文化要求改变价值观念、象征或行为，可能要求先要了解旧的组织文化，并找出组织中的某种文化，奖励那些对这一文化的实践者。

奖励并不一定非要是经济上的。例如，日本的夏普工厂，对最佳员工的奖励就是要他们成为「金色奖章小组」里的一员，这一小组直接向总裁汇报。无论怎样，首席执行官们都必须把他们想要推动的组织文化形象化。

02

领导者通过改变经营理念和战略

改变企业文化

文化有一个很重要的特点就是与时俱进。所以，很多从破产的边缘重新走向兴盛的公司中，有一些就是通过变革文化再次崛起。

郭士纳在IT业井喷初期接手IBM，柔韧而坚定地发动了一场企业文化变革，使得这家连年亏损的IT业“病狮”重振雄风；李东生在TCL遭遇国际化重创危机时刻，开始了“鹰的重生”的企业文化变革，使TCL得以扭转劣势重获市场认可……这些都表明，优秀的企业文化对推动企业发展，有着非常重要的作用。

所以，作为企业领导者，要经常设想如何面对未来，适应千变万化的市场情况而稳步前进；要确立与改变企业经营理念思想，使企业获得新生；要从实际出发，以及从长期战略方面考虑，确定企业未来发展的方向和目标，而在这个过程中，必然也会带来企业文化的相应改变。

以通用电气为例，杰克·韦尔奇执掌通用电气19年，将美国这家老式的大企业改变成具有很强竞争力，能带动全球发展的火车头。他最成功之处，就在于从根本上改变了通用电气公司的经营观念：一是将通用从一家制造商变为服务商；二是定位企业「生产」的是人才。

正是凭借理念经营和战略的转变，通用电气改变了整个公司的文化，使得这个最大又最复杂的公司具有持久的生命力。

03

构建企业文化

需要领导者的指导和参与

由领导者的性格、气质、能力、个性倾向等方面决定的领导行为，对企业文化建设的方向、内容都有很大影响。没有领导者的倡导、实际参与和指导，一个良好的企业文化难以形成。

市场环境适应程序高的企业文化，似乎都是少数领导人创立的。比如，惠普公司的比尔·休利特和大卫·帕卡德他们的一整套企业经营管理思想，后来被称作「惠普之道」，由此催生出一种强力型企业文化。

这种企业文化之所以形成，是因为休利特和帕卡德在公司创立之初就怀有一些共同的核心价值观——「信任和尊重个人，强调做贡献的重要性，坚守诚实与正直，团队精神」。另一方面，惠普拥有今天的文化，还因为两位创始人聘用、选拔了具有共同价值观的员工，为其经营策略、经营思想建立了坚实的基础。

惠普的实例提供了一个概括性的模式，可以说明市场环境适应程度高的企业文化的创立和发展过程。这一过程与企业领导人承担文化设计和承包责任息息相关。

首先，公司创立初期，创建者们建立起一种促进企业经营业绩增长的企业文化；然后，这些创始人及其继承者运用各种手段，宣传弘扬上述文化的核心部分，并在相关市场环境出现变化时，通过企业文化自身的机制和职能，促使公司经营的行为方式发生改变。

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领导者通过沟通和行动

塑造企业文化

领导者最重要的事情之一，是要不断通过正式或非正式的沟通，传达企业价值与理想。通过沟通，建立共识，塑造新的企业文化。

与员工沟通、提倡企业文化的第一种方式是言传，即通过言谈及文字阐释公司的核心价值观。

胡泳、颜建军所著《海尔中国造》中谈到，在海尔，「海尔精神」和「海尔作风」等理念性口号会出现在各种地方——在公司的生产和销售现场，在对参观者的经验介绍中，在张瑞敏对中层干部的讲话里，在他与媒体的交谈过程中……

最值得一提的是，这些关键词汇还会出现在海尔员工随身携带的钱夹般大小的小册子中。除了形而上的价值观外，小册子上还有许多具体的规定，涉及奖励制度、职业纪律甚至员工仪表。

优秀的领导人是不知疲倦的宣讲者，他们进行大量沟通交流工作，对单条信息多次重复，注重相关的每个人、每个班组，这是卓有成效的领导过程的一个主要部分。

另外，领导者也靠身体力行来影响他人。最有意义的沟通是行动，行动比言辞更重要。在组织中，每个人都懂得去看领导的实践，是否与其鼓吹的原则相一致。

玛氏公司有一个故事。公司领导人弗雷斯特·马尔斯在仲夏到一个巧克力工厂去视察。他走上三楼，最大的巧克力机就在那里，楼内火烧火燎地闷热难当。他问工厂的经理：「你们怎么不在这里装上空调呢?」

经理说他没做预算。马尔斯并未多说，而是让楼下的维修人员到楼下把那位经理办公室里所有的东西都搬到这台大巧克力机旁。然后他对经理说：空调什么时候装好，你就什么时候搬回自己的办公室去。

言必行，行必果。玛氏公司的故事有着非凡的教育意义，比那些讲套话的文件手册要有效得多。

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结语

企业与任何组织一样，都具有人格化的特征，文化的载体也仅仅可能是人。这也就决定了一个企业的文化起源，往往同创业者的创业意识、经营思想、管理风格以及其胆量品质有很大的关系。甚至有人说：没有企业家就没有企业文化。

这也正是《寻找优势》一书的作者所说的：“我们强烈地感受到，优秀公司之所以优秀，是因为它们具有一系列独特的文化特质，这使得它们与其他公司大不相同……但通过调查，我们确实发现几乎每一个优秀公司，都有一两个很强的领导人，他们似乎对于公司经营成功贡献颇多，起到头等重要的作用”。

由此可见，企业家在企业文化的建设过程中，起着何等重要的作用。（本文完）