2020，对抗不确定性的唯一办法是让自己更强
从宏观经济周期看，如果把我国2019年GDP增速的6%放到2018年至2035年这一长周期来考量，目前仍处于中高速增长阶段。有经济学家预测2035年中国GDP增速为3%，看来企业要提前习惯低速增长。（降速）这种趋势是确定性的，企业的命题在于能否在低速增长下活的更好。2020年，建筑业将呈现出怎样的发展趋势？企业在这种环境下如何才能驭变赢新？基业长青董事长刘日明先生提出了三条“变强法则”，详见下文。
从宏观经济周期看，如果把我国2019年GDP增速的6%放到2018年至2035年这一长周期来考量，目前仍处于中高速增长阶段。有经济学家预测2035年中国GDP增速为3%，看来企业要提前习惯低速增长。（降速）这种趋势是确定性的，企业的命题在于能否在低速增长下活的更好。与英国的同行交流，他们特别艳羡中国经济的狂飙突进，但是当我们深入英国考察时，发现他们的IT、科技、教育、金融、传媒、房地产等行业其实日子过得很好，特别是小企业的机会很多。
我国建筑业2018年总产值为23.5万亿，比上年增长9.9%。预计2019年总产值绝对值会继续增加，增速会下降。有专家认为国内建筑业市场规模到顶，拐点已至。对此笔者不敢置喙，但就能看得到的现象来看，建筑业市场几个趋势明显：一是市场集中度继续提高，其中七家央企占比接近25%，处于主导地位。换句话说，不是所有国企的日子都好过，而是央企一枝独大；二是总承包能力强或专业优势明显的企业效益好，大量的价值链下游企业利润空间继续受压缩。换句话说，不能一概而论国企日子好过，民企日子难过，关键还在于能力高下；三是财务激进型企业进入风险高发期，换句话说，前几年埋的雷，这几年开始爆了；甚至前几年靠投机赚的钱，这两年扎紧裤腰带都赔进去了。即便是市场形势紧缩，仍不乏好企业大快朵颐，不好的企业叫苦连天。套用一句名言，好的企业各有各的高招，不好的企业家家雷同。
站在行业视角分析，站在企业立场上决策。悲观者或许正确，乐观者却会成功。面对2020年，企业的外部环境没有什么不确定性的——未来只会越来越难，唯一不确定的是企业能否使自己变强。我认为，变强的三个法则是：
中国交建自“十二五”就提出“五商中交”的转型纲领（即做工程承包商、城市综合体开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重型装备与港口机械制造及系统集成总承包商），继而又提出“三者定位”（即做所在国政府与经济社会发展急所的责任分担者、区域经济发展的深度参与者、政府购买公共服务的优质提供者）。这种战略升维，确定了企业由工到商、产融结合、从打工者到投资人的产业链优势，不仅体现在近几年业绩的快速增长，更重要的是改变企业的生存逻辑、经营哲学，重塑一家传统建筑企业的文化基因。现在很多央企都在实施战略转型，而中交转型的可贵之处在于动手早，变在变化之前。笔者所在单位北京基业长青管理咨询股份有限公司有幸全程参与了中国交建转型期的干部培训，深知转型对于员工思维转变之艰难，深知让大象跳舞有多难，也亲身感受到企业转型所焕发的生机活力，与有荣焉。当然，我们也深知这种转型远未到位，一直在路上。
国资委在“十三五”期间提出的“打造具有全球竞争力的世界一流企业”的目标，但是我们看到在参与“一带一路”经营中，很多企业仍存在较强的短期投机心态，不舍得做长期属地化投入。如今的海外市场，如果不打算做十年，那么一天也做不下去。所以企业要有很好的海外经营战略、人才规划，配套的人才激励、家属安置、子女就学等政策，否则本就稀缺的海外精英人才不愿长期立足海外建功立业，企业也无法吸引足够优秀的人才补充在海外战线上。中国电建在全球120个国家和地区设立了经营机构（办事处或公司），深耕属地市场，形成了一支比较强的“国别大使”团队，这种布局很快就体现在业绩的领先上。
转型最大的困难在于路径依赖和未知恐惧，考量的是企业家的未来感知力。转型最大的动力来自对现状的不满，考量的是企业家的与生俱来的成就感。有几句话是跟这些企业领导交流时经常提及的：“苦恨年年压金线，为他人做嫁衣裳”，为什么企业不能翻身为自己做金衣？“王侯将相，宁有种乎”——面对新经济，大家机会平等。
高楼大厦不是什么值得羡慕的资产，因为一旦进入资产表，那么每一年都会减值；而住在高楼大厦里的人的思想才是值得羡慕的资产，这些楼因人而生动，但不是每一座都煜煜生辉。
华为提倡，“战略大致正确，充分激活组织”。就激活组织而言，开放和赋能是两个关键词。
开放系统才有可能吸收外部有用的知识、信息、资源、思想，尤其是思想开放最为关键。任正非讲“一杯咖啡吸收宇宙的能量”，张瑞敏提出“自以为非”。开放要形成利益共享、利他共生的规则，否则在利益冲突时会本能地自我保护，会因小利益群体的狭隘利益主张影响开放界面的整体友好。当前国家正在积极推进国有企业混合所有制改革，但是在操作中，很少见国企和民企混改配对成功的，国企害怕民企进来搞乱，民企忌惮国企进来搞死。这种情况不改善，恐怕混改效果会打折扣。
“赋能”是近几年的热词，本意是释放员工创造力，提高组织效率，是一种组织内部的资源、权利开放，共生互补的生态。赋能的组织形态基本上是三种：授权、内创业、平台共生。建筑企业相对而言更有条件开展员工赋能，因为建筑业多采取项目经理负责制。特别是借助互联网手段，实施业务管理数据化、云化，推进平台+项目的组织优化。“万类霜天竞自由”，创新自发而生。
《世界是平的》书中有句话让人记忆犹新，“大企业要学会做小卖部，小企业要有大梦想”。大企业做小卖部，大象翩翩起舞。
人要突破自己的思维局限是个很难、很痛苦的事，大部分人天赋不够，那么只能通过坚持长期艰苦奋斗、终身学习、敬畏道德法则来修炼。“老兵不死，只是逐渐凋零”——凋零的是年龄，不死的是精神。衰老绝不是生理学意义上，更多的是故步自封、成就迷恋、不思进取。
企业也是如此，要打通资源瓶颈、进入“第二曲线”绝非易事。我曾对工程“局”做过分析，发现这些“局”在做大以后会碰到几个典型现象：一是规模瓶颈。500亿营收是个坎儿，人均350万元营收是个坎儿，有的多年徘徊在门槛上下，进二退一或者进一退二；二是组织困境。简单讲是公司平台与项目经营的关系始终没理顺；三是能力储备问题。相较于设计院，工程公司在新业务的储备上普遍不足，转型难度大。
贵州电建工程公司是一家传统的水电施工企业，业务处于价值链末端，一度非常困难。近年来，新领导班子确定了国际新能源市场F+EPC的商业模式，将工程作为商品，快速开发、分段交付，企业的定位也从传统的施工总承包转向以投融资和市场开发为主，自主实施+广泛的外部合作的新的组织形态，企业经营质量发生了质的变化，老企业重新焕发生机。
企业经营的每一天都是在与不确定性做斗争，比如挣的钱永远比想象的少，花的钱永远比想象的多。面对未来，真正的或者说唯一不确定性的是自己能否变得更好。未来是自己与自己作斗争的过程，是企业自我超越的过程。电影《哪吒》中有句台词，外国人也有相同表述，“Only I can change my life.No one can do it for me ”——我命由我不由天。换句话说，干得不好，不赖别人，只怪自己。
