赵丕熙：在国际工程项目管理工作中运用系统工程的思想
近日，“走出去”央企圆桌会圆满结束。来自我国“走出去”龙头企业的国际业务负责人、人力资源负责人和行业专家齐聚一堂，共享行业智慧，共商行业发展。我司“走出去”经验与教训案例中心副主任赵丕熙为在座来宾就《关于深化国际工程项目管理的思考---总承包项目的责权分配规划》的主题，进行了提纲挈领的脉络解读。
近年来，我国“走出去”企业逐年增加，近18%的国际合同额都由这些企业产生。但是由于我国企业项目管理的深度、精度和细度不够，其整体的项目管理效益水平偏低，阻碍了企业的进一步发展。
钱学森说：“系统工程是一门新兴的工程技术学科，是应用科学。它不仅定性，而且定量地为系统的规划设计、试验研究、制造使用和管理控制提供科学方法的方法论科学。它的最终目的是使系统运行在最优状态。”因此，将系统工程的思想运用到国际工程项目管理工作当中去，是每个企业值得探讨和研究的课题。
郎咸平写的《从鱼香肉丝谈现代汽车的系统工程》一文可以帮助大家更好地理解系统工程的内涵。在该文，他以擅长烹饪鱼香肉丝的大厨为例，讲解建立系统工程的方法：如果把这个大厨炒鱼香肉丝的过程定性定量地分解成20道工序，并写成流程；之后让大家严格按照流程去做这道菜，该用多少的食材、该切多长的葱花、该倒几瓢酱油，都不需要创新，只要在系统工程的要求之下；这样，最后每个人做出来的鱼香肉丝的质量都是一模一样的，大家都能达到大厨的水平。这就叫量化生产。
总而言之，系统工程的核心是：项目管理工作的程序化、标准化、规范化。即将大量的实践经验总结和通过统计分析获得最佳的工作流程和操作程序，定性定量地规定下来，形成企业的标准化程序，要求项目管理人员共同严格遵守，以确保项目的最佳管理效果。
目前，我国大部分企业国外项目人员更换频繁，没有经验教训的总结文件，没有标准化的流程；很多毕业生会直接被委派到各项目部做项目管理的工作，但需要几年甚至更长的时间才能积攒丰富经验。这样就带来一个弊病：国际项目管理水平波动大，同样的问题、错误会不断出现。因此，把系统工程的思想运用到国际工程项目管理工作当中去很有必要。
现阶段，国际工程项目贯彻系统工程思想主要有两个阶段：
第一个阶段是明确项目主要承包模式的责权划分。
1、按照总分包、自营、联合、托管的四种模式，分别明确相关方的管理职责和权力，以保证项目管理各方的职权清晰，为实施有效的项目管理奠定基础。2、丰富职权分配的方式。除明确相关方职责权力外，规定各职位的相关实施要点。3、建立管理子目。把每一个子项的工作责权实施要点分析清楚，写成标准化程序，变成大家共同遵守的文件。
第二个阶段是建立操作性强的项目管理手册。
在明确职责权利的基础上，重点阐明管理细则，即明确每一项管理工作的流程、程序和实施要求。如承包商对业主索赔的实施细则，就应该包括管理职责、索赔流程（索赔费用组成、索赔证据、索赔步骤）等。
如果我们的国际工程项目管理工作采用系统工程的思想，将工作程序化、标准化、规范化，总结提炼出一套具有可复制性和借鉴意义的工作模式，那么企业就可以实现最佳的管理效果，达到最终的管理要求。
《国际工程商务人才实战型特训营》以最佳实践企业的人才培养为标杆，瞄准“塔基”部位的商务工作规范，围绕专业任务和工作关键点深入训练，为学员搭建从国内到海外工程人才成长的”过渡池”，帮助学员全面提升思维、技能、语言、素质、跨文化融合等能力。