一场本不应属于流程与IT之间的爱恨情仇，你怎么看？
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这个标题和文章内容可能会引起争议，但如果这是客观存在的事实问题，我还是想拿出来谈一谈，因为这个问题一旦存在，对于某企业个体而言就是全部，就会影响组织机能几年的发展，何况这个现象也绝非个案。
写这篇文章的本意，一是为了解惑，二是为了警示，三是为了进步。
流程与IT是兄弟，本是一体的，说是同根生一点都不为过。流程是IT的灵魂，IT是则是流程得以高效执行的载体。
说到这两者的角力，不得不说说说角力的本源。
再早的时候，企业首先由电脑部升级成立为信息管理职能，核心的价值使命就是为了加强内部业务管理水平，提高效率，降低成本，控制风险，加强企业竞争力，提升管理决策水平。
但是，因为历史发展原因，早期的信息管理职能主要做两件事情，一是硬件网络的建立与维护，二是成熟管理软件的导入和维护，而且很多企业在早期对这个部门定位并不高，虽然预算投入不小，但是和其他如行政后勤部门定位没啥区别，就是工具导入与维护的辅助支撑部门。
后来，随着信息产业的发展，以及企业管理认知提升，大家逐渐意识到IT本工具，虽然成熟的信息管理软件本身就是“管理+IT”的综合体，但因为每个企业的经营是个性的，所以企业越来越重视业务管理本身。
所以，企业在信息管理职能设计上，逐渐做改良升级，把需求分析职能从软件维护职能中分离出来向前端业务延伸重点强化，也产生了新的岗位，如需求分析师以及后来的架构师。向后端的延伸，比如数据中心等我们暂且不讲。
实际上，需求分析师做的工作就是业务流程设计和优化，同时对接IT开发。按道理，流程管理职能在这个职能下直接孵化是可以的。
事实上，有些企业就是直接把“信息管理部”升级为“流程与信息管理中心”，这样流程职能负责更前端的与业务部门对接，并形成整体业务解决方案，然后由IT开发团队落地，部分优秀的IT需求分析师和架构师也整合到流程团队共同开发业务解决方案。
这个职能发展路线没问题，而且也非常成功，这个路线的成功要件是：
1. IT团队负责人具备的战略和经营思维；
2. 卓越的IT团队和能力结构。
那为什么后来有些公司成立了流程部门呢？
那是因为历史原因，很多IT需求分析师基本上从IT开发人员转型而来，IT技术思维相对根深蒂固，如果IT部门负责人本身也缺乏经营思维思维，更是无解。
再加上很多企业长期以来形成的强势业务部门直接向IT部门提功能开发需求，IT部门在整个业务设计上缺乏足够的全局视角和能力，所以一直以来形成了被动接受IT开发指令的习惯。
这对公司是不利的，因为业务的属性天然是面向客户及端到端的，但业务部门的需求往往都是局部视角，所以企业早期会形成很多信息孤岛，甚至还存在不同部门的信息孤岛之间暗中攻城掠地的现象。
本应是业务部门 → 业务解决方案设计 → IT落地逻辑，但现在是业务部门 → IT落地关系，所以很多企业信息化投入也不少，但对公司战略及业务的支撑越来越吃力。
这时，公司面临一个命题：谁来管理全局业务流程?
在这个职能设计上，不同的公司选择了不同路线，职能发展的第二条路线出现了，企业单独成立流程管理一级部门，或者在企管中心下面成立二级流程管理部门。
所以，选择第二条路线，有时是企业无奈之举，比如IT部门自身的项目管理成熟度都不足，前期很多IT项目实施效果也不佳。
但是，很多企业不知道第二条路线也有一个由三个要件构成的前提：
1. 流程职能部门的领导要有一定的强势，说白了就是有一定话语权。企管中心负责人职级往往比其他部门高半级，而且掌控组织绩效管理和计划管理，与高层的互动比较多，对战略的理解和经营思维都不错，所以在一些企业是可以的；
2. IT部门领导不能太强势，或者流程与IT合作关系不错，大家乐意各司其职；
3. 流程团队也足够给力，比如招募一批优秀的IT需求分析师、业务部门骨干也是可行的。
满足这三个要件，第二条路线也没问题，但问题往往就出现在要件满足度不足。甚至仍会出现，业务部门与信息管理部门直接立项推动业务变革，流程团队被孤立的现象。
所以，当第二条路线效果不佳时，有些企业选择把流程团队再合并到信息管理部门。
但很多企业同时犯了一个错误，放回去本身没有问题，问题是放回去就能解决问题吗？这个很多企业没想明白。
其实，每条路线都没对错，每一个企业都不是完美的，现状差异也很大，所以选择适合的阶段性策略才是对的。组织设计没办法选择标准答案，毕竟很多要件暂时不存在就是不存在，但组织要动态发展无法静态等待。
在选择第二路线的情况下，有些企业内部流程团队和信息管理团队就开始暗中角力了，甚至互相不买账的情况，大有“不是你吃掉我就是我吃掉你”之势。当然，也有企业合作非常愉快。
实际上，这时候还存在另外一个很容易忽略的问题，那就是业务变革项目管理职能与机制的缺失，如果没有这个职能的粘贴，无论是选择第一个路线还是第二个路线都无法很好地解决问题。所以，这也是为什么，现在有些企业成立“变革与流程信息中心”的原因。
无论组织如何设计，其实围绕管理目的，有一些是确定的。
所需要的三个核心职能角色是确定的：
1. 业务变革项目管理；
2. 综合业务解决方案设计；
3. IT开发与实施。
所需要的领导能力也是确定的，具备经营思维的团队领导及全局业务思维的团队。
其实，所谓的流程与IT之间的“爱恨情仇”，不过是企业关键角色和能力缺失的反映。如果你不理解其本质，就可以出现职能设计上的盲目和摇摆。