网点赋能员工的三大原则

前言

在快递行业，网点公司怎么去理解赋能员工这个全新的概念呢，首先，必须了解什么是赋能，赋能，意思是为某个主体赋予某种能力和能量。

赋能即赋能授权，就是给谁赋予某种能力和能量，在快递网点授权给员工赋予他们更多额外的权力，赋能的形式就是授权给管理员与业务员决断。通俗来讲就是，你本身不能，但我使你能。

赋能最早是心理学中的词汇，通过认知、态度、环境的改变给予他人正能量，以最大限度地发挥个人才智和潜能。

网点公司要赋能员工的原因是，员工是承担服务产品的使命和愿景的市场交易组织。网点要让员工在使命与愿景践行中需要这样的做法：战略目标、经营目标、工作目标、工作活动。

赋能是自上而下结构化的过程，产生了组织里每个岗位的具体工作。自下而上的实践过程是通过每个岗位的工作活动完成岗位的工作目标，进而实现企业的经营目标，最终支撑企业的战略目标。

那么，网点公司向员工赋能，在派费与快递费如此低的情况下，连承包都没有人敢接，在网点公司没有政策空间的事实中，怎么去赋能员工，下面作三个分享。

第一：激励偏向结果利益分享

引导文：网点公司赋能强调的是激起业务员与管理员参与经营者的兴趣和动力，给他合适的经营挑战。

只有启动业务员与管理员发自内心的“赚钱”志趣才能激发持续的业务创造，网点公司传统的分配指挥不适用于他们。因此，网点经营团队组织的职能不再是分派任务和监工，而更多的是让员工的业务专长、经营兴趣和市场客户的问题有更好的匹配。

这往往要求更多业务员与管理员产生更多的自主性、更高的流动性和更灵活的组织。网点甚至可以说是让员工使用了团队架构的公共服务，而不是网点公司雇佣了员工，两者的根本关系发生了很大的颠倒。

例如：义乌某网点公司一直是直营化管理，随着派费与快递费价格越来越低，公司的组织架构和薪酬体系已经成为公司最大的效率障碍，为什么，管理员为什么应对省区的业务指标考核与网点公司内部的各项考核，加上每天数据监督和层层签字查核，很多时候，业务员签一个价格表层层递交审批，客户早就被同行抢回去，更多的是物料领用，新客户所需的车辆调动，财务对接，等等，总结起来二句话，手续繁琐层层扯蛋，工作结果层层扯皮。

该网点精细化管理反而产生了巨额亏损，老板非常想不明白，反而不如黄牛化的网点公司。

结语：赋能的目的就是打造去管理中心化，去成本中心化，去经营中心化，让员工产生自我激励，成为经营创造者的一个典型特征，所以，找到合适承载赋能的员工也变得更重要。

网点公司要对业务员与管理员进行赋能，并不是急于制定赋能条件，而是把赋能转化成经营权雇佣合同，并且进行不定期的审核，确保合适的人进来了才能吸引合适的人，所以，赋能首先选定的是赋能型的人才。

第二：赋能组织需要企业文化

引导文：网点公司的文化是什么，文化的本质就是网点公司的风气，比如义乌地区网点公司的派件员都具备了“算账”的风气。

网点公司只有文化的养成，才能让志同道合的人走到一起，创造者再也不能用传统的方法去考核、去激励，公司的文化氛围本身就是奖励。能够和志同道合的人一起共同创造，对他们就是最好的奖励。

例如：广西南宁某网点公司，老板为了方便管理，为公司经营管理配置了客服，财务，人事，质控，操作，营销，门店，驿站，供应链，车队，行政，等等管理岗位，分为组长，主管，经理三级，并且制定了详尽的考核体制和流程机制，整个公司形成了浓厚的管理文化，管理团队确实在单票成本管控上突飞猛“降”，操作成本从0.13元降至0.08元，客服成本从0.05元降至0.03元，效果非常不错。

问题是，该网点规模并不大，管理成本达到了0.1元，关键是同行的管理成本仅0元，为什么，因为同行把所有的管理员下沉至21个商超内进行了独立核算赋能，按等管理级折算分红比例，工资由该管理员在门店经营中产出，而且，原有管理功能不变，最终，同行网点整个形成了经营文化。

文化的本质上他们都是自驱动、自组织的，相互影响的，因此，员工对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化，这些创造者愿意付出、拥护、共同创造。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来聚在一起，奋发进取。

因此，网点公司团队组织的核心职能，就是把经营演变成文化和价值观的营造。

结语：网点公司在这个大趋势的时代，员工是不是相信网点的文化，取决于网点老板是否以布道者的心态去传播、去吸引真正志同道合的人走到一起来。

该网点老板推出分红制度之后效仿的人很多，但是，很快出现了东施效颦的承包观念，结果是承包模式形成了“利己”文化，其它网点老板办公室成为了“要政策”的菜市场，每天有承包区进进出出，吵吵闹闹。

网点公司分红制度本质是对志同道合进行赋能，是有相同的经营理想和获得愿景。而很多网点公司的承包区实际上变成了利益分配的团伙，完全是利益交易。

第三：赋能聚焦人与人相互机制

引导文：网点公司随着行业的发展，团队组织内部人和人的联系也更加关联。利润管理，例如混沌管理和社会资源的构成都指出， 人和人之间互动机制的设计，对于团队组织的有效性大于对个体的激励。

网点公司的前置服务，不仅仅是提供员工分红获取，提高员工的执行力，其实更重要的目的是增加他们资源互动的可能性，提高双赢的可能性。

例如：某网点进港件出仓时间为早上9.30分，大多数人认为很正常，也没有人去怀疑他的合理性，关键是同行进港件比该网点还多了1万单，派件出仓8.10分，如果按派件员日均派件300件计算，每小时24单，该网点一共有120名派件员，每天少派2880单，既多增加派件员10个人。

该网点参观了同行网点后，把每个环节分段进行了合伙人制处理，并且建立了内部单票成本相互支付体系，以环节成本为收入标准进行赋能，结果是，操作部主动为派件员进行快递柜，驿站，派件先行粗分，加快出仓速度。

如果操作部不这么做，那么，不仅仅只是影响操作成本，还影响自动化分捡机的电耗与客服处理问题件的效能成本。

网点公司部门管理节点的创造本质是很难规划的，只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境。最重要的是他们之间的充分互动，有更多自发碰撞的机会，才能创造更大的价值。

因此，网点公司每周开的管理员大会都可以透明沟通网点部门所有正在进展的利润与成本项目，部门有很高的自主权，可以跨部门调动资源。所以，促进协同的赋能机制设计是网点公司团队组织创新最本质的导向。

评语：网点公司管理层大部分的精力都用在管理、盯人上。实际上， 怎样提供一个赋能平台，让经营创造者之间能够有更多的互动，甚至是跨部门的交流，让整个团队产生更好的创造力，这是组织创新方面非常重要的赋能领域。这需要网点公司用很多的赋能方式去探索和琢磨，也会是行业网点之间竞争力一个重要的分水岭。

简单的讲，网点公司传统的科层制管理的公司制度正在逐渐丧失它的执行力，在创造力时代基于赋能的组织创新是大趋势，也是网点公司未来末端最需要赋能的战略。

结语

网点公司赋能的设计与实现过程，方案上可行。落地的过程是，网点的战略落地依赖的是每个岗位的工作交易质量，而这种质量依赖于个人的技能。个体的技能差异，导致同一岗位不同人员的工作交易质量差异，工作交易质量差异导致战略进程的差异。

如何保证同一工作活动不同的人员工作质量相同，如何快速的提升员工的技能。这两个问题的解决实践，产生了“赋能”的概念。由此来看，赋能的目的是保证工作质量，提升个体技能只是达到这一目的的手段之一。