量子咨询：价格战下，模式利润才是闭环
在快递行业，网点公司应该很清楚，2020年是行业的“至暗时刻”，从小处看，有部分网点在前几年赚到钱的可以耗一耗，没有家底的网点似乎只有甩卖这一条路。
从大处看，所有品牌快递总公司都在拼最后一把，总公司有实力的，会反哺网点进行维稳，保持网点健康，因为每停一个网点，会给所有全网网点的客户造成全境派送竞争力下降，既使是该客户价格再烂，客户也不愿意发网络到边到角有问题的快递，这种“这里到不了，那里到不了”的循环性网络口碑崩溃比价格战更可怕。
快递行业的价格战打到今天，品牌快递的省区用换网点老板的方式进行掩盖省区管理不力的大招已经不灵了，因为社会资本已经明白省区给的短期返点政策的许诺既坚持不了多久，也改变不了市场，剩下的是做电商的与网点承包区来抄底快递，关键是做电商的与网点承包区的并不关心服务质量，只关心发货费，问题是，当下快递费比成本还低，快递网点又会月结垫资，电商购买快递潮也已经退去。
既然网点公司指望不上“接盘侠”，那么，网点公司只能陪大趋势和总公司一起战斗，网点公司可以通过好的模式调整，总会熬过行业的至暗时刻，见到阳光。
关键是怎么熬，下面做三个分享。
第一：硬成本转移。
网点公司应该清楚一点，在派费与快递费逐渐透明和打平的行业环境中，真实能产生利润变量的条件并不多，讲简单了，网点公司想从市场上客户手中赚到钱已经进入微利时代，也就是说，除了散件，工厂件，小淘宝，本地发本地件，淘宝退件，等等以外，大部分淘宝利润都是以几分与几角来计算了，在这个时候，公司房租，员工住宿房租，门店租金，外租车租金，等等，会被无限放大。
例如：杭州某网点操作场地90万，停车场20万员工住宿房租8万，四个门店30万，总共148万，该网点每天进港1.5万单，出港3万单，总计用车6辆，每辆连车带人平均1.5万元支出，管理员10人，该公司在2018年之前，因为市场快递费平均在3.8元，年利润近200万，关键是到了2019年，价格战打到了2.8元，该公司净利润已经被价格战打完。
该网点痛定思痛，把公司一分为四，在中转部完成粗分，放弃了自己的操作场，以四个门店为中心，形成了四个小公司，发件由集包中心集包，员工食宿改为业务发件补贴返点，车辆改成向员工反租，管理员降为2人，仅剩财务主管与客服主管，原门店主管变成了5%的干股合伙人。
评语：如果从该网点操作场地90万，停车场20万员工住宿房租8万，四个门店30万，总共148万，该网点每天进港1.5万单，出港3万单，总计用车6辆，每辆连车带人平均1.5万元支出，管理员10人看，这些成本支出本身就是网点公司的纯利润消耗点，如果从行业操作流程上看，似乎这些成本是不可或缺的，但是，如果能有方式方法代替这些硬成本，也可以说是转移成本的好模式。
第二：软成本转移。
在快递行业，大多数网点公司的关注点在公司内部的人工成本上，在价格战打薄快递费利润时，减员增效似乎是最直接的方式，关键是有很多网点并不具备集包中心和中转部出货口的条件，讲简单了，没有办法通过拆分公司和外包解决人工成本与房租问题。
实际上很多网点的硬成本是转移不了的，那么，该网点就要考虑进行软成本转移。
例如：某黑龙江地区网点处于地广人稀的县域，虽然说没有一二线城市成本高，但是，价格战比沿海城市还狠，原因派件多，发件少，价格战目标更集中，该网点苦苦支撑了很久，网点负责人偶然的接到浙江快递之乡客服外包服务推销电话，灵机一动，马上坐飞机到浙江参观，并且与这家客服外包公司展开异地合作，利用人工成本差异，赚取利润。最终，该网点还向义乌电商客服延伸，扩张了快递上游业务。
该网点尝到了甜头之后，把财务也导入了业务范畴，操作板块也开始为附近兄弟公司服务，稀释了成本。
评语：网点公司要进行软成本转移，必须利用自身资源和技能，跳开固化的思维模式，为价格战拉出空间，该网点自从开展了软成本转移之后，始终以最低价同行进行持平竞争，控制着价格战的节奏。
事实上网点公司除了市场以外，有很多软成本转移的工作可以做，关键是网点公司负责人能否打破固化思维，创造资源价值。
第三：微成本转移。
在快递行业，很少有网点公司注意到微成本管理，尤其是在发件市场的网点，那么，什么是微成本管理，所谓的微成本，就是不易察觉的隐性成本。
例如：某广东网点公司在市场销售过程中，发现一个问题，同行1.8元做的很滋润，自己同样1.8元却要亏损，问题是同行的政策成本与自己是一样的，该公司就这个问题进行了营销管理员讨论，当大家都毫无头绪时，操作主管进行找老板签字，无意中讲了一句，他们货品结构比我们好，都是纸盒，体积又小。
操作主管一句话点醒了所有人，纸盒，省了快递袋0.1元，体积小，按九米六单边运费1200元对应1.2万单，短拨费仅0.1元，而该网点只能装9000单，在短拨费上就要相差0.03元。结果是快递袋加短驳费总计与同行相差0.13元。
该网点公司分析了所有造成成本支出的项目，从快递袋，短拨费，胶带纸，环保袋，中转费，等等，最终拟定出微成本调整方向，花了三个月时间，终于大大加强了市场空间竞争力。
评语：微成本管理的本质就是隐性成本管理，隐性成本(Implicit cost)是网点公司本身自己所拥有的且被用于业务生产过程的那些生产要素的总价格。是一种隐藏于网点公司总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本。是由于公司或员工的行为而有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移。
结语：
在快递行业，网点公司如果墨守成规的经营公司，不去突破自身，是看不到硬成本，软成本，微成本的实际刚性支出的，但价格战来临时，政策条件等同时，拼的就是“差之毫厘失之千里”的细节模式管理。
2020年的价格战会打到每个网点都难受，困难会被无限放大，关键是你难受时同行也难受，关键是你有没有更好的模式思维。
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