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在日常实践中，控制是管理流程的重要环节，控制的方法有确定基准、发现问题、解决问题、实现控制、奖惩激励；管理流程是指计划、命令、控制。我从来不回避管理过程中控制的必要性，但控制也会给团队带来风险。第一个风险，叫做一旦开始不能轻易回头。比如，员工的提成绩效工资体系一旦施行，无论是提成比例还是总额度都无法降低，导致边际贡献提升困难。第二个风险，如果你用外部控制的方法来对待员工，人们很可能会走捷径或者采取博弈行动。比如放弃工作流程，在终端做出公司要求的样子应对结果检查；相对于较高的业绩目标，无法逐月；不再顾及业务发展的实际状况，采取“做波段”完成的方式。第三个风险，就是外部控制会带来更多的关于公平性的问题。你会发现我们花了大量的力气讨论公平不公平——你这样不合理，你没有看到我做的那件事情，那为什么你奖励他，不奖励我？
比如我们应该坚持晨会，不是“惧怕”不开晨会受到处罚，而是未来更有目的地指导员工的工作。要让对方觉得自己能干这个事。胜任感某种意义上就是“价值感”“成就感”，让员工体验到工作带来的幸福。你不能说生活中不能有批评，批评是肯定会有的，但是批评要用支持自主的方式。这个说起来有点难，比如询问有没有更好的方法应对今天的局面？在管理流程的高级阶段是基于“状态共有”的自我计划、自我命令、自我控制。“状况共有”指的是部属的工作不需主管以他律性的领导方式要求，而能依照状况的需要，自行判断应做什么？如何去做？做到“目标共存+信息共享”。
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作者 | 李瑞波，珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、首席战略咨询师；5S营销系统创始人；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家。
曾任顶新集团(康师傅)首位大陆籍营业部长、曼可顿(比利时)国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰喜力啤酒（Heineken）中国北区总经理。具有广阔的国际视野，领先的理论体系，扎实的实战经验，擅长公司战略系统诊断及流程再造。
曾出版《战略营销落地中国》和动保行业营销专著《破局——动保行业经营管理透视》。
