范冰：Growth Hacking 􏰅􏰆􏰇􏰈􏰉􏰊􏰋􏰌 􏰍国内落地实战经验
今天分享的内容分三个板块：第一，讲讲迄今为止我对增长黑客这个角色的认知；第二，如何实施黑客增长的流程；第三，具有工程师文化的企业怎么实现黑客增长。
大家普遍认为增长现在已经迫在眉睫，可口可乐公司去年 4 月份在官方博客上发了一篇文章：“对于人事调整有一个全新的架构，会取消从 1994 年成立至今的一个角色 ——首席营销官，取而代之的是首席增长官这个新角色，也就是 CGO 。”这个消息出来之后，对于整个行业是一个很大的冲击，大家普遍都认为传统增长靠花钱做营销已经很难。
今天，如果大家做增长没有用量化的指标来衡量最终输出的结果，其实跟传统的营销没有太大区别。花钱谁都会，但是花一分钱能砸出两分钱的效果来，这个才是你的本事。
Marketing 更多地专注在前两个环节，也就是引起你的注意以及初步获取一些流量，比如投电视广告等。而 Growth 其实关注的是全环节，除了要覆盖传统很关注的这两块以外，对于用户获取之后的激活、用户留存、营收预期都需要关注。
对于很多人来说增长就是有价值用户数量的增长，投很多钱去砸用户完全就是在扩大漏斗的口径。但你们想通过优化这个漏斗提高转化率，尽量多沉淀用户，让漏掉得尽量地少，最终也能够给你带来很多有价值的用户。其实从 1% 升到 2% ，有的时候也意味着百分之百的增长。还有一个增长的复利效应，就是每天优化 1%，那么经过一年之后就是一个 37.78 倍的增长，很多人不仔细去算，就会忽略这一点点小的转化对长期带来的复利价值。
Hacking 在词典上有一个解释，就是找到一个系统传统用途之外的替代方案。
为什么照搬他人案例，成功概率会变低
业界最佳实践的效果与行业扩散度成反比方法很多人试过之后，用户就会认知疲劳，你更多的是需要思考背后怎么得来的这些黑客方法，怎么找到了这个思考路径，这是最重要的；
To C 增长看长板，To B 增长看短板 To C 产品相对 To B 而言，更容易被规模化，更容易偶尔产生一些爆发性地增长。而 To B 公司在做客群拓展，更多地取决于你的短板；
产业增量阶段 vs 存量阶段孕育着不同的机会，一家企业的增长分为增量阶段和存量阶段，不同阶段的增长有着不同的机会以及不同的挑战，在增量阶段你需要尽可能多地获取用户、去跑马圈地。存量阶段最重要的是需要把自己手头已经有的用户维护好，尽量不让他们流失，不要因为自己的一些小失误让用户投到竞争对手阵营，而是通过自己的一些无微不至的关怀，从他们身上最大化的去变现；
企业不同阶段（广积粮 vs 高筑墙 vs 缓称王）的增长重点不同企业在不同阶段要做不同的事情，所谓广积粮就是占据用户、圈用户；高筑墙就是在度过了产品早期 PMF 的阶段之后，设置一些壁垒，让目前幸存下来的竞争对手很难攻入你的腹地，很难来跟你竞争；当已经具备相当实力时，不急于上市，而是通过查漏补缺、补技术债、精细化运营，把自己的产品真正带到可以被称王的状态，然后再上市，这就是所谓的缓称王。
在公司的增长团队用工程的手段实施增长流程主要分为以下几个步骤：
第一步：确定增长对象（核心指标），一般来讲是获取用户，也有可能是围绕用户的活跃度、留存率；
第二步：围绕指标收集与分析数据，找到潜在的增长点；
第三步：提出假设，或许你不能确定提出的某些点一定能获得增长，但你首先要提出假设，要有假设和预判；
第四步：基于假设和预判提出多种方法；
第五步：执行、试验并优化，最终可能得出一个成功的可以被推广的方法，或者这个事情是失败的，我们推翻这条路；
第六步：在第五步会得到一些洞察，最后系统化推广。
以某理财 APP 为例来解释这六步的实践方法：
某段时间公司为这个投资理财产品设定了一个提高留存率的战略，花钱虽然对这个目标有帮助，但是花钱买来的用户质量不高，所以提高留存成为公司的重要课题。因此第一步已经设定好，对象就是提高留存率。
第二步，用哪些方法来提高留存率？这一步需要从很实际、很客观的数据中获得启发。这家理财公司的数据分析部门去查看了很多数据，发现基金定投功能的开通率与留存率正相关。所以团队就把重心聚焦到引导新用户开通基金定投上。然后设定一个目标：让基金定投的提升率提高 50% 。
第三步：做出假设，思考有哪些方法可以提升基金定投开通率。
有了这些假设之后，哪个应该优先做？这时候需要用到 ICE原则：
Impact：影响范围
Confidence ：自信程度
Ease ：实现难易
其中影响范围可以理解为：你做这样的事能影响多大的人群。比如，放在首页还是放在非常深的角落，影响的人群肯定不一样。所以，要放到用户接触多的地方。
自信程度是指你对做这件事情要有信心，影响信心的因素包括：自身有足够的经验、竞争对手曾经做过，并且已经成功等。
实现的难易跟公司给你调动多少资源、有多少投入、老板是否支持都有关系。
最后基于影响范围、自信程度、实现难易这三个维度来给功能打分，优先去实现得分最高的功能，这样最容是实现目标。
这个案例中，“在恰当的时机用确认弹框推荐用户开通定投”这个功能相对简单，只需要二、三十行代码和少量资源。
试验过程中，在弹框的文案上也有很多种方案，最开始弹框的文案是：“你愿意开通每周 5 美元的定期投资吗？”
最后发现：“如果你每周存 5美元，五年后本息就可以累积 2600 美元，从今天开始每周投资 5 美元吧。”效果最好。
在这个架构图里可以看到，扎克伯格亲自领导增长团队，这点很重要。因为我们现在发现很多公司如果由基层员工自下而上去推广增长，很难推得动，而如果是老板号召全公司都一起来学习增长理念的话，从增长确定速度上来说会很好，因为如果老板不支持你，下面再怎么去推这件事，也有可能都不得要点。
该图中增长团队下面还分成了很多的小组，每个小组有自己的这个职责，比如 Core Growth 就是分析内部一些核心数据指标的增长，比如说周活、月活。
公司内部不同小组要想更好地协作，小组的 KPI就应该是匹配的，如果不一致，就会导致关心的事情不一致，做事的优先级也不一致。比如市场团队会提一些点子，不管是不是能实现，再如数据分析师，他只监测数据的异动，但是不关心怎么会导致这种数据的变化，所以提出的想法很多时候不能够跟业务深入结合，不能够反过来指导业务。
在这种情况下，增长流程就会有问题，推进周期长，工作目标不明确，很多人会把做增长这个需求放在自己需求池的最底端，觉得是一个优先级非常低的项目。另外，如果很多团队一起协作这个事，没有一个增长主管来监管所有的过程，每个团队在做完自己的事之后就把它丢给下一个环节，就没有人真正在乎最后有多大的可能性来促进增长。
有家公司在出现以上问题时，就有针对性地做出了调整：
首先聘请了一个数据分析师，作为增长团队的负责人，他做的第一件事就是买了四块电视屏幕，24 小时滚动显示目前公司的数据业务情况，让大家随时可关注公司内部的数据，培养数据说话数据为王的思维；
新来的数据分析师作为增长团队负责人，把整个流程重新分配，首先基于数据发现机会提、出假设，接下来分析数据、修正假设，然后再往下设计方案，研发实验，最后跟踪成果。
在这样一套全新的流程下,通过找出有价值用户和无价值用户，分析不同用户的行为差异，以及这种差异与产品增长之间的一个相关性关系，对系统功能进行了有针对性地调整，使新注册用户的留存率提高了 17% 。