新时代大型服务贸易企业全业务场景数字化转型的构建与实践（下）
3、“扎紧钱袋子、勒紧腰带子”，迫使企业加倍重视成本管理,重视创造利润，定制开发经销企业特色的预算费用刚性控制管理模式。
在当前的宏观经济环境，行业政策及竞争态势下，汽车行业利润明显下降趋势，集团公司面临巨大生产经营压力，为此，各集团公司在保证生产经营的基础上，开创以质量发展新局面的重要举措，即定制开发了经销企业特色的预算费用控制管理模式，并应用于信息化系统进行刚性控制。
首先搭建集团化费用管控的架构树，使成本中心标准化、一致化；其次提出预算费用控制“两步填报法”，搭建预算费用填报预报模板与正式模板，从而快速反应，减少大量人力、物力与反复修改成本；最后统一预算费用签核流程，搭建预算费用进度监控模板，将预算目标、实际支出进度真正实现事前、事中的有效控制，使企业预算费用支出标准化、透明化，为实现利润中心投入产出核算奠定基础。
（1）为实现集团企业标准化、透明化管理，探寻搞好成本管理的最佳组织形式，搭建集团化统一费用管控的架构树，以达到分权控制、责任明确与任务透明。
在预算管控架构树搭建方面，由于公司集团以混合所有制为主体的控股企业多达40余家，国营企业与民营企业混合管理过程中，管理理念及管理方法差异较大。民营企业大多未建立精细化管控的理念，所以，大多经销商企业虽然为同一母公司控股，但在组织架构设置、关键岗位设置，成本中心核算、事项签核及核决权限上都未达成一致，在企业管理方面各子公司都存在较大差异。为此，公司集团创新搭建了集团化统一管理的架构树，为推进标准化管控建立基础。
图8 预算费用控制架构树
（2）搭建集团企业统一的预算费用控制填报模板，填报模板统一、审批流程统一，为快速实现集团信息合并、分析、共享带来便捷条件。
对于一个规模比较大的集团，会附属许多分子公司，一个模板不一定会适用所有的分子公司，因此会出现某些分子公司不适用而对模板进行手工修改。而集团在编制年度预算时，通常需要多次填报、修订、合并工作，由此，母公司在合并报表时，就是出现大量的错误，需要付出较多的时间进行问题查找及修订。
另外，一般企业在编制费用预算时，由于预算目标很难确定，通常需要反复修订5-6次，所以对于预算版本统计、周期支出进度往往需要全面调整。基于此种背景，公司定制开发了经销企业特色的预算费用控制系统，利用系统进行多次统计、合并。在系统中创新搭建了预算费用“两步填报法”，即预报模板及正式填报模板。
① 预算费用填报预报模板：主要适用于企业在尚未确定预算目标时，先将预算费用控制填报在年度额度，不进行月度分解，可以减少编制人员反复修改工作量；费用控制科目与财务核算体系一致，以利于费用事前、事中控制与事后对比分析；费用控制对比期间主要区分预算年度上期、预算当期及同比差异变化。预报表形式是一次粗放式的编制思路，可以提升工作效率与快速应对集团上级与下级企业间的反馈。
图9 费用控制预报模板-整体科目模板
图10 费用控制预报模板-子科目模板
②预算费用填报正式模板，主要适用于企业预算目标经过多次沟通，集团上下级已达成一致，便开始末次费用控制预算目标填报。区别于预报模板，增加历月费用支出额度，需将年度费用预算分解至各月。月度目标的分解，主要用于费用实际支出进度的控制。
图11 费用控制预算正式报模板
（3）搭建预算费用进度监控模板。
集团企业预算费用执行的好坏、快慢，各项费用支出与形成的收益是否匹配，费用支出部门需要及时了解最新信息，如果支出过快效益提升不明显，需及时追查是否有无效支出；如果企业加速推进经营，开展新业务，费用支出不足，则会阻碍效益快速提升。因此，费用支出进度、节奏需要相关部门进行有效协调与控制。
预算费用目标集团批准确认后，植入预算费用控制系统，以便进行实时监控。进行费用支出进度合理控制是一个非常重要的过程。
大多企业，在绩效管理监控方面，一般采用三种形式，一种是严格管理，完全按照预算执行；一种是权限范围之内审批，比如在审批者的权限范围内可以上下浮动；第三种是宽松式监控，遇到超预算的情况，提出警告后，可以释放额度。这三种方法，从实际操作性来看都存在问题，过于严格，执行起来困难；粗放式管控，没到年终，预算目标就用完了，但为了正常运营，仍需增加预算额度。此种情况，预算过程监控就失去了最终效果。
对于预算费用进度控制期间，公司提出依月度制定预算目标，依季度目标进行监控，对于当月未使用的额度可以自动顺延至次月的管理方式。各分子公司需合理分配预算目标，接下来将利用预算费用控制系统进行事前、事中的监控，对于无预算额度的当月，分子公司在实际进行费用支出时，将无法进行事项申请与费用支出。此种做法，从根本上控制了费用支出的合理性可操作性。
图12 费用控制预算进度模板
（4）搭建预算费用分析模板。
随着集团企业历史数据、市场数据及行业规律，经销企业标准费用参数日趋合理。在此基础上，企业集团可以有效实现事前管控、实时的管控及有效分析。
近两年汽车行业出现产能过剩、库存高企和竞争加剧的严峻挑战，国内各大集团开始控制成本、费用支出，提倡降本增效。
为了将绩效管理监控做到实时管理，及时预警，指导运营费用合理支配，公司搭建预算费用分析模板，可以清晰分析预算执行偏差，变动费用受业务量影响的动因分析及可控费用率趋势变化等，进行投入产出分析，挖掘异常。
在费用监控维度上，公司创新提出“六项可控费用”，主要将“车辆使用费、差旅费、办公费、通讯费、业务招待费、会议费”合并管理，此六项费用都属于经营者日常管理中可以直接控制的管理性质费用，为减少预算制定操作性不强，不利于实施，从而进行统筹管理。
此模板植入预算费用控制系统中，公司各分子公司可以实时监控，了解企业最新动态，及时进行纠偏。
图13 费用控制预算分析模板
图14 费用控制预算分析报告
以上预算费用管理模式，通过对成本结构梳理，建立可控费用支出目标与控制方案，使成本管理的推动有据可依，方向清晰。
4、搭建精准利润中心，推动企业决策效率
本项目定位于重构经销店内的现有的业务评价模式，突破以“部门”为实体承载“利润中心”，而是根据将细分业务虚拟定义为“利润中心”。通过梳理细分业务流程，介入【作业成本法】，对各细分业务进行盈利能力和运营效率评价。
（1）梳理店内业务流，重构定义【利润中心】
突破传统经销店以新车销售/服务维修为主体的经营评价模式，通过对经销店现有业务进行梳理，根据以下标准：
①业务模式明显不同；
②盈利能力显著差异；
③厂家重点关注；
④公司重点关注；
⑤店内承载主体不同。
基于但不限于以上标准，对店内现有业务进行拆解重组，重新定义店内【利润中心】，确定的利润中心需满足以下要求：
①覆盖店内所有利润点；
②各利润中心无交集。
图15 利润中心定义图
（2）评价【利润中心】，分层逐级分类归集
考虑到各利润中心的特性，我们以业务形态是否完备作为核心规则将利润中心进行归集，建立L类中心集群和H类中心集群。
同时兼顾鹏龙所属经销店的业务特色，将具有显著盈利模式差异的精品销售、二手车业务、延保产品等业务拆分至二级利润中心，将管理层高度关注的战略业务提升至一级利润中心。
图16 指标层级分类表
（3）建立利润中心【盈利模型】
在确定的【利润中心】基础上，基于作业成本法对各利润中心建立盈利模型，从投入/产出两个维度进行开展。
通过对店内业务流程进行跟踪访问，设计访谈问卷调研业务流程始终，梳理历史成本寻找业务动因，将经销店的所有资源支出（成本）都归集到各利润中心。
建议成本维度进行动因分析，将店内所有成本均拆分至各利润中心，可根据成本与损益的关联度区分直接可变、直接固定、间接固定（厂家口径）、间接可变；必要时可通过对店内现有成本进行分析建立模型。
所构建的盈利模型，对每个利润中心而言，均意味着一个虚拟的利润表，将为发生该业务而产生的资源支出和所带来的收益进行匹配，将各业务的分析层级从毛利下沉至净利润，更客观真实的反应业务的盈利状态。
图17 盈利分析模型
（4）建立【利润中心】和组织架构的映射关系
在盈利模型的基础上，我们将逐项分析各利润中心与现阶段公司所属经销店组织架构间的映射关系，主要是基于业务承载主体和成本支出的控制主体，建立组织架构维度、传统意义上的利润中心，并以此为基础推动本部对所属经销店业务评价升级，推动经销店绩效考核模式的与时俱进。
图18 维度差异对比图
5、利用内控管理手段，完善运营决策支持
创新编制内控手册2.0，包括10个大项49个分项的重要管理业务流程和内容，对汽车经销行业存货及资金安全、整车及售后管理、应收款项及费用控制等重要风险管控点制定了286项标准操作规范。通过内控风险防控体系管理，发现基础管理、制度体系等方面存在的薄弱环节，扎实推进问题整改到位，有效降低和防控汽车经销业务运营操作风险，提升运营工作质量和科学化管控水平。
图19 内控2.0手册
（1）《经销店内控单2.0》的创建，优化了内控管理机制，完善了业务流程实施，有效提升核心业务风险把控能力
精细化的外部数据平台能够有效辅助企业提升业务效率，提高数据质量，但核心业务风险及关键业务职责分离仍需结合企业有效内控机制的约束。针对此，我们在2018年推出《经销店内控单2.0》，针对存货、货币资金、税务、往来款项和出门管理5大类管控项目进行完善和优化，指导经销店合规运营、降低风险、明确各板块主要风险防范点及执行标准。
①存货管理。明确了各业务环节盘点周期、盘点责任、盘点依据、盘点差异追踪及盘点报告的审批留档。通过与全业务场景下财务核算体系相结合，形成自厂家、采购、库存、销售、财务的全周期管控。
②货币资金管理。货币资金分别对款项收取、款项支出、密码管理、银行存款余额调节表编制、现金盘点、公司卡使用流程及范围、融资重大风险防控七部分进行重点管理，以增强款项收付的审批及职责分离。通过设定中转科目及对业务使用范围进行约束，提升资金、资产安全性。
③税务管理。税务管理对增值税和所得税纳税申报做了详细的风险描述和执行标准规范。如针对赠送项目，随车赠送精品、礼品，市场活动赠送的精品、礼品等，均应视同销售缴纳增值税、所得税；税前列支的成本、费用取得的发票必须为本公司名称；确实无法取得的，应做纳税调增；
④往来款项管理。往来款项管理对应收款项责任机制的建立规范了详细的执行标准，对应收返利款、整车款、理赔款、索赔款、售后大客户款等经销店的重要应收项目做了详细的规范，建立应收款项责任机制，与业财一体化平台进行勾稽。
⑤出门管理。出门管理对出门证的开具、核销、复核进行规范并做详细说明；明确执行人、责任人，并进行风险等级定义，提高了各防控点的防控意识，确保内控建设工作的顺利开展。
（2）加强监督检查，落实问题整改，有效实施合规闭环管理。
为落实鹏龙集团内控管理要求、提高企业经营管理水平和风险防范能力、促进企业可持续发展。针对所属企业的财务印章保管和网银密钥使用权限等高风险的事项加强了监督检查及管理，认真落实问题根由并进行严格追踪整改。同时，联合 纪检监察部召开【重合规、讲规矩】专题培训，要求对所属企业从“应收利益回收环节、利益输送漏洞及舞弊风险环节、业务流程管控环节、财务管理薄弱环节、工程管理环节、资金安全漏洞及其他环节”等7方面进行自查自纠，从而有效实施了合规的闭环管理。
图20 企业自查清单
三、创新成果的实施效果
针对当前各企业在经营中遇到的各类问题进行流程梳理，整合风险管理基础数据，加强数据治理，强化数据应用，将风险防控融入运营管理体系建设，融入业务信息化平台建设，直接提升了合规运营水平，促进了企业从汽车经销商到数字化经销服务商的转型升级。进一步提高管理决策的高效性和科学性，为企业对资源的合理配置提供了最优决策依据。
（一）通过对经销商各业务链条的梳理，形成全业务场景，提升经销商运营质量及效率，打造企业核心竞争力，提升行业影响力。
通过全业务场景和精准利润中心匹配在运行中的不断迭代，业财一体化数据集成平台已经可以对不同业务的经营效果进行靶向追踪，分析出行业生命周期内具有较强竞争力的业务场景，对于整车采购流程、寄售精品的管理流程、配件、精品盘点流程、维修车辆流程等关键业务场景进行精准的投入产出比分析，企业的业务、资金及人力等资源得到合理配置，提高各项资源的利用率。运营质量得到稳步提升，经销店奔驰业务板块在全国经营质量排名中包揽前三名，并占据前十强中的五席。汽车流通协会发布的行业经销商集团百强榜排名第12名，企业整体核心竞争力得到显著提升。
（二）根据财务核算体系的梳理，从业务发生源头到事后控制，形成各节点的精细化管理，对经销商业务的合规性及安全性起促进作用，助力企业持久发展。
根据业务场景分类，对各业务进行风险评级，分析评估各业务风险危害程度，间接解决经销店管理痛点，从而有效规避风险，促进经销店的规范运营。业财一体化数据集成平台达成了极细的业务颗粒度，先后梳理了财务核算体系，对辅助核算项目进行设置。通过梳理精细化会计核算科目从原有的263项增加至1700个，财务核算体系分级细化至6级，有效降低和防控汽车经销业务运营操作风险，提升运营工作质量和科学化管控水平。企业通过深入《汽车经销店内控单2.0》诊断，对业务链条输入端的严格管控及输出端的精准分析，持续地进行自查自纠，挖掘管理体系方面存在的薄弱环节，促进企业实现高质量、可持续健康发展。
（三）全业务场景与精准利润中心匹配，助推企业经营业绩逆势增长，运营质量和风险管控能力稳步提升。
随着中国经济增长动能的转换，汽车行业逐渐步入减速增长阶段的情况下。借助本成果，推动着企业经营业绩的稳步增长：营业收入同比增长9%，利润同比增长2%；新车销量同比增长13.2%，远高于行业的平均增速；其中售后产值在经销商集团成立十年的情况下，依然保持着同比47%的快速增长。各品牌增值业务毛利和售后毛利占比分别同比增长6%和11%；提供诊断报告20余项、诊断经营问题100余项、发现内控风险100余项、资产风险80余项，有效降本增效6000余万,集团期间费用率低于同行业1.5个百分点。推动企业的经营业绩、运营质量和风险管控能力稳步提升。
总之，全业务场景数字化的转型具有很强的操作性、可推广性和可复制性，可以便捷借鉴推广到全国各地相关行业，这将有效提升企业管理水平、防范经营风险，促进汽车经销与服务产业发展，从更广泛的角度看，亦将有效推进我国企业的供给侧改革、加快创新驱动发展、提升发展质量等具有相当积极的意义。
本成果为中国企业改革发展优秀成果2019（第三届）
成果创始人：刘 义、张正业、张杰英、崔雪梅、杜瑞涛、方真英、见海霞、李国兴、李昊昱、仲贺贺、杨跃虎、胡文超（北京北汽鹏龙汽车服务贸易股份有限公司）