图文详解:惠普集团和壳牌石油战略规划方法体系

▪本文根据第八届杨杜论坛暨知本峰会上演讲内容删减整理,仅作交流之用
今年,我们的企业都进入到“十四五”发展阶段。从2020年开始,很多企业就已经启动战略规划的制定工作了;到目前为止,很多企业都完成了“十四五”战略规划的编制以及提交报审的工作;再往下就是要进行具体的战略实施了。
文|陈爽(知本咨询国企产业研究院院长、组织管控专家)
在去年的9月份,国资委就 “对标世界一流管理提升”专项行动,提出了国有企业在管理上要实现八个领域34项重点任务的提升,其中战略规划管理是首要的提升任务。那么,如何才能有效推进企业战略管理能力的提升呢?今天围绕这样的一个课题跟大家一起做一个探讨。
战略管理的理解
对于战略管理,每一个人都有自己的定义。
今天跟大家推荐的是哈佛商学院教授、著名创新专家约翰·科特提出来的一个概念。
他认为,战略管理应该被视为一种动态能力,它是不断地去寻求机会来识别,确定计划举措,并且迅速高效地完成这些计划举措的动态能力。
通过这样一个定义,我们可以看到,通常意义上理解的战略管理更多的是关注属于企业的机会寻求,也就是战略洞察,战略规划的编制工作,但这只是我们战略管理体系里边的一个组成部分。
更多的工作,像科特提出来的应该是从战略规划向制定计划具体的行动进行转化,同时将这样的一些计划行动予以有效落实。
与此同时,他特别强调了一个概念,就是动态能力,强调我们在战略管理过程当中应该通过建立、优化闭环机制,来推动我们能力体系的不断升级。
透过这个概念我们可以看到,战略洞察和战略规划,作为我们战略制定的一个核心内容,只是战略管理当中的一个组成部分,或者在某种程度上,只占据1/4的权重;而更多的战略分解、战略执行、过程管理以及反馈优化闭环机制的建设,我们统称为战略实施的这个内容,是我们战略管理里边的重要的组成部分。
企业战略管理现状
针对企业的战略管理,之前经济学者智库对全球企业管理实施情况做了一次调研。
我们可以通过这样一组数据,看一看目前全球企业在战略管理方面的现状水平。
图:企业对自身的战略执行管理,整体评价较低
数据来源:Economist Intelligence Unit survey
在调研中,经济学者智库通过五个方面来让企业对自身的管理能力进行评价,包括:一是制定适合市场变化的战略, 实际上就是战略制定的内容;二是优先考虑和资助适当的倡议项目,实际上是战略执行过程中的优先级管理,或者资源的优化配置。
在这两个方面,全球60%的企业认为,自己做的还不错。
三是成功执行战略计划和项目,实际上就是战略执行过程管理的内容。
在这个部分,有不足半数的企业能够说自己做的还可以,真正能说“我做的比较优秀”的只占到12%。
而剩下的最后两项内容,一个是将成功的经验纳入到下一阶段的战略制定,一个是将失败的教训纳入到下一个阶段的战略制定,实际上都是在谈战略的反馈优化、闭环机制构建的问题。
在这两个方面,只有5%~7%的企业能够拍着胸脯说“我做的很好”。
所以通过这样一组数据,我们可以看到,在全球企业的战略管理执行当中,过程管理和战略的反馈优化,是大家普遍面临的能力不足的地方。
其中,61%的企业明确表示,在整个战略执行过程当中,需要花费很大的努力去弥合战略制定与执行之间的差距。
可见,战略执行能力的不足,是全球企业应该普遍关注的一个问题。
图:企业认为未来要提升竞争力,战略执行比战略制定更为重要
数据来源:Economist Intelligence Unit survey
与此同时,通过另外一组数据我们可以看到,在对于未来发展和竞争力的提升,企业普遍认为战略管理起着非常重要的作用。
同样是刚才调研的五个项目因素,战略制定和战略实施都在很大程度上影响着未来竞争力的提升。这组数据还有一个关键点,企业认为成功的执行战略(45%认为非常重要)比成功的制定战略(40%认为非常重要)更为重要。
因此,未来我们在“十四五”战略实施过程当中,有效的进行过程管理,是推动我们企业发展和竞争力提升的关键所在。
那么如何才能做到这一点呢?下面我想跟大家一起分享国内外几个优秀企业的案例,来看一看他们是怎么做的。

惠普战略“十步法”
惠普公司大家都非常熟悉,在最新的世界500强榜单中位居前列,同时也是美国本土企业中“管理有效性”的佼佼者(2020年“美国企业管理有效性”榜单第十位)。
那么惠普是如何做到管理有效的呢?它的战略管理有效性,就非常值得我们参考和借鉴。
惠普对于战略管理的认识有一句至理名言,“plan is nothing,planning is everything”。
也就是说,我们做的战略规划报告,这样一个厚厚的本子,其实并不重要。重要的是什么呢?是我们在管理过程当中,能够通过动态规划来保证战略实施落地。惠普是如何推进他的战略实施落地呢?它的核心就是构建了“十步法”的方法体系。
图:惠普战略十步法
“十步法”顾名思义就是通过十个步骤来推进战略制定实施。
我们可以看到,在整个“十步法”中包含了从整体的业务范围和目标设定到现状分析,从而衍生出具体的解决方案和行动计划这一整套的方法体系。
在这样的方法体系里,蕴含着惠普对于战略管理的两个核心理念。
第一个核心理念是,惠普认为战略管理应该是一种基于长期的思考,要推进业务成功,实现全球领先地位,应该从一个更为系统全面的视角来考察企业所在的市场环境、业务领域和企业的发展定位。
所以我们看到,惠普的战略“十步法”,第一步是从“业务宗旨”起步的,就是先去明确我的关键领域是什么,往下再去推演出它的阶段性目标,以及结合外部环境、竞争分析等,形成相应的解决方案和路径设计。
第二个核心理念是,惠普认为除了关注长期的发展方向之外,短期的实施计划也是必不可少的。
一个好的业务计划能够帮助企业在若干年之内实现业务的不断发展,同时能够更好的去适应外部环境的变化。
所以我们看到第十步是“第一年的行动计划”。
在这个环节中,惠普的行动计划会明确在下一年度的某个具体时点,由什么样的组织,来完成什么样的工作,最终达到什么样的效果。这样的细化程度,可以直接以此为依据推进具体工作落实。
而这样的操作过程,实现了从战略性向操作性转化的特点。
图:惠普战略十步法的内在逻辑
另一方面,在“十步法”里还体现了惠普的一个关键管理思想,就是内外结合。
我们可以看到,在“十步法”的操作过程中,当企业第一步界定了“业务宗旨”之后,它从内部走向外部,通过市场、客户以及竞争的外部分析,来进一步明确企业未来的具体战略实施路径和相应的计划决策。
这就是内外结合的管理思想。
除了制定环节,在战略实施环节,这个思想也在充分体现。
我们可以看到“十步法”的具体执行当中还有一个关键步骤,惠普称之为“确证与监控”,实际上就是我们前面提到的战略过程管理。
在这个过程当中,企业对一些关键要素进行监控,从而推进战略的滚动优化和实施。
在这个环节中,重点监控的要素,就是战略分析中关注的两个环节,一是潜在风险的分析,一是企业跟外部机构相互依存,合作关系、竞争关系的监控分析。
这就构成了惠普从战略制定到实施的内外结合的一贯性,推动“十步法”形成闭环的管理机制。
在“十步法”的落地实施中,惠普制定了一个全年的时间表。在每年的7月份,惠普会启动战略制定或者三年滚动规划工作;9月份,惠普进一步把三年滚动规划向年度计划进行转化;年底的时候,进一步把具体的年度计划进行拆解,落实到相关责任部门;转过年来的每一个月,开始实行具体的战略执行以及月度监控。
这就构建了一个连年滚动、持续推进的管理体系。

壳牌“情景规划”
在石油企业七姐妹的发展阶段,壳牌曾经是一个非常不起眼的企业。
但是壳牌通过开发“情景规划”的管理方法体系,帮助公司有效预见了全球能源危机爆发,从而一跃成为现在知名的能源集团。
那么,壳牌的“情景规划”是什么样子的呢?
图:壳牌公司情景规划(山峰情景和海洋情景)
大家看到的这张图,就是最终呈现出来的情景规划的结论图。
这是在2013年,壳牌基于当时的外部环境来形成的两个关键情景设置——一个称之为“山峰情景”,一个称之为“海洋情景”。
壳牌以2010年为研判的历史基点,情景预判一直到2100年,是跨越90年的长周期分析。
两个不同的情景,是基于未来发展的两种不同预判,形成两个不同的环境发展情节和市场竞争故事,就像戏剧的剧本。
在相应的剧本中,一些关键时点会出现阶段性里程碑事件,该事件的出现意味着环境的变化,意味着企业需要调整战略措施,去保证它在市场当中保持领先地位。
情景规划的方法,让企业置身可能的环境变化中进行规划设计,这就像军队通过沙盘模拟战争一样,能够帮助企业更为深入的思考和更全面的实施战略部署。
情景规划会随着内外部环境的变化进行持续优化。
2017年,随着《巴黎协定》中具体政策得以切实落实,壳牌也在这一年优化了它的情景设置,衍生出最新的情景,也是他现在正在执行的——“天空情景”。
通过下图可以看到,该情景仍然是以2010年为分析基点,预见了未来90年的情景发展,标注出了能源行业的重要发展变化,以及具壳牌应该采取的战略举措等。
图:壳牌公司在2017年修订情景为“天空情景”
图:支持“天空情景”的数据分析
壳牌公司的“情景规划”体系是由五个环节构成的闭环体系。
这五个环节包括经营理念、竞争定位、情景开发、战略选择、战略循环等。
其中,经营理念、竞争定位类似于惠普的业务宗旨和战略目标环节,是在识别客户、判定竞争对手的基础上,明确自身的价值体系和目标体系。
情景开发借助对于行业发展的系统而缜密的数据逻辑,对未来发展形成综合分析和多元预判。
在这个基础上,发现战略方案,评估战略方案,完成战略选择。
最终,通过战略循环促进组织在业务和管理领域形成“双环学习”,持续提高应对环境不确定性的能力。
五个环节中,情景开发是最为中枢的环节,开发过程中形成的复杂的数据逻辑,推动着壳牌公司情景规划的滚动操作。
这个逻辑的构建,有两个管理要点值得关注。
第一点是,公司的情景开发,从纵向展开了三个层次。
第一个层次的情景是“全球情景”,基于大的全球能源发展和经济形势,来推演企业未来面临的外部环境,以及相应采取的规划举措。
第二个层面称之为“聚焦情景”,这个情景进一步聚焦到不同的国家和地区的发展策略上,以及不同的业务领域或者业务的不同环节应该如何去发展。
通过一些关键情景要素的梳理,指引企业的具体行动。还有关键的第三个层面,它称之为“项目情景”。
我们都知道,能源企业发展战略的实施,在很大程度上取决于一些大的投资项目。
“项目情景”实际上就是在战略规划的这个阶段开始去剖析,去分解,在项目执行投资这个层面应该如何进行相应的策略部署。
通过“项目情景”的设置,形成了壳牌公司从宏观战略分析、战略决策,到微观项目层面落地实施的逐层递进细化、逐步推进落地的情景设置。
图:壳牌公司开展三个层次的情景规划
另外一个关键点,就是在“情景规划”方法中,通过系统动力学的方法工具来剖析每一个层面(比如说全球情景层面、地区情景层面、项目情景层面)里边涉及到的关键驱动因素,明确这些关键驱动因素之间如何相互影响,相互传递,从而对企业的发展造成影响。
通过这样的一系列逻辑构建,来形成它规划决策的产生,并在战略执行过程中也沿着这个核心逻辑脉络,进行关键要素的监控,适时的调整规划。
图:壳牌公司以关键驱动因素来开展情景设计和实施情景监控
在战略循环中,一方面壳牌公司也采用了年度时间管理的方式。
年初1-2月份的时候,进行年度战略执行回顾,总结经验,探讨问题;4月份前后明确战略指导方针,启动情景规划;年中的时候形成公司级战略规划;8-9月份深入开展业务级战略研讨;10月份左右完成公司规划、预算和执行计划的编制工作,并到年底完成董事会审批;次年进入到战略制定阶段。
这样的时间管理,与惠普相似,都形成了明确的工作节奏,使得每个管理人员都明确相应开展的工作内容和时间要求,保证相关工作及时启动,按时完成。
另一方面,壳牌公司还构建了持续的滚动管理机制。
通过业务监测和管理监测,持续发现组织与环境变化的匹配程度,能力与竞争要求的差距水平,从而采取相应的调整和变革,确保组织管理高效匹配业务发展。
图:壳牌公司“双环学习”模式
壳牌公司开创性的设计了情景框架体系,逻辑框架以及相应的工具,保证了企业在整个战略制定和实施当中,一以贯之地进行管理工作推进,也使得我们看到壳牌公司在整个能源领域中立于不败的地位。
综上两个案例,国际优秀企业在战略实践中都十分关注战略执行的管理:以“统一思想”为起点,以落实任务或项目为终点,打造“方向明确、脚踏实地”的战略规划;以监测调整为抓手,以年度时间管理为重点,完善动态闭环的管理机制。
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编辑/亿亿   校对/阿苓
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