孙振耀：智慧的老板要组织“篮球队”而非“高尔夫球队”
从半工半读的学生，到惠普全球副总裁，孙振耀的人生上半场足以写成一部励志小说。
十三年前，他转身从职业经理人到企业经营者，带领海辉软件在美国纳斯达克上市。
他仍不觉过瘾，2012年开始了第一次创业。2018年，领教工坊与他创办的及优学院合并，成为领教及优学院，协助企业构建优秀高管团队。
他常比喻自己是从山上往下走的，在山顶看到各种风光、气候的变化，而不少民企正从山下往上爬。
“我们可能在半山腰见面了，你可以告诉我如何从山下爬上来；我也可以告诉你，如何从半山腰爬到山顶，也就是你将来要走的路。”
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告别机会驱动，紧抓组织红利
我经常问我们的企业家兄台，你希望自己的企业活多久？10年？20年？还是更久……
你想过40年后你的企业会是什么样子吗？
看看下面这张企业发展的曲线图，大家都希望自己的企业是第一条曲线，但是，我们看到领教工坊的很多企业尤其是来上特训营的，基本都在第三条曲线上。
第三曲线意味着什么？就是说企业发展到一定规模之后，你会发现有几年的时间怎么也上不去了，你可能想了很多方法，使了很多劲儿，但是你的企业就在这个门槛上停下来了！
这么多年，我和300多位企业家有过深度的交流，我大概得到一个非科学的统计数据， 5亿到500亿，这是我可以看到的规模企业，因为500亿以上的公司我就没有亲自管理过了。
500亿以内的公司，从0开始走到5亿，就是结构的问题，突破5亿再发展，又会撞到10亿门槛，每一个门槛停下来的时间以及为什么停下来，各有各的原因。
在众多的原因中，一个重要原因就是机会用尽了。
2020年的新冠肺炎，让很多企业受到了巨大的挑战，大家都有很多的反思，老板的朋友圈里最热的一句话：
前几年靠运气挣的钱，这几年凭本事全亏光了！
这是什么意思呢？
中国企业的发展，从改革开放到现在历经40年，特别是在刚开始的时间里，那时候的创业叫什么？叫下海，当时对于创业这个事情，大家认为还是个贬义词，直到后来我们才叫做创业。
创这个字，它代表的是开创，创新的精神在里面，但是改革开放的早期，市场还是空白的时候，企业确实依靠的是机会来增长。
但是这几年，特别是近10年，以及未来，不论是全球关系还是国内营商环境的变化，我想机会驱动这个事儿，成功的概率是越来越少了。
你看后期的创业公司，如果没有一个创新的想法，没有强大的组织能力，是很难成功的。
我总结是企业在发展过程中，之所以跨不过这些门槛，主要有以下三个原因：
商业模式
领教工坊的企业基本都是商业模式比较明确的。什么叫比较明确，就是羊毛出在羊身上。当然现在有很多新的模式，羊毛出在狗身上，猪买单。
不可否认，现在的商业模式越来越精巧，我们传统的交易方式面临很大的挑战。
但这不是普遍性的，只在某些行业里，通过商业模式的创新从而变革了整个行业。
当然你的商业模式必须要正确，否则最怕你努力一辈子，最后因为商业模式而被淘汰了。
增长战略
同样的商业模式，也有不同的战略。各行各业同样的商业模式之下，也有他的差异点，这就是典型的战略问题。
战略的目的是创造差异，主要表现在三个方面：
● 首先，是在产品上创造差异；
● 其次，在客户关系上创造差异；
● 第三，在运营成本上创造差异。
一个企业很难把三种差异都做得很好，但至少要保证有一种做得非常好。
组织能力
战略靠什么落地？还是要靠组织能力！
▲孙振耀（中）与领教及优学院
TMT特训营第1期学员合影
战略和组织能力是我们TMT特训营最主要关注的内容，因为商业模式是可以参考借鉴学习的，这里面唯一一个花钱买不到的是什么？就是组织能力。
打个比方，你可以请一个健身教练，但是你想要你的身体好，还是要靠自己去锻炼。所以组织能力是非常重要的一环，在TMT特训营里，我们不是只谈战略，我们还很关注组织能力。
相信各位都看过《至暗时刻》这部电影，它展现的是二战中非常经典的一个案例，丘吉尔在与德国对战的时候，面临一个关键决策，战还是和。
丘吉尔做了一个决定——战。现在看来，丘吉尔是一个伟人，那么他为什么是个伟人呢？因为这个战争打赢了。
试想一下如果打输了呢？这个世界将会是个什么样子？
完成这场著名战役的将领是艾森豪威尔，他领导了一个关系非常复杂的联军战胜了德军。讲这个案例，我想说明什么呢？
作为一个企业家，在战略层面上我们的确要非常英明，能够做出一个基于未来假设的决策。
战略谈的就是未来，未来是具有不确定性的。而把未来真正变为现实，靠的还是组织能力，这两个是相辅相成的。
我想告诉各位企业家的是，在当今中国的经济发展周期里，各种机会驱动的事情将越来越少，如果你决心把你的企业打造成以战略驱动的，那么现在最重要的是抓住另外一个红利——组织红利。
也就是说现在我们创造红利，不仅是靠市场机会，还有很大一部分是通过我们自身的组织而得到的。
敬畏管理，尊重职业化
所有战略的落地靠的是组织，而组织是由人构成的，人在一起是最麻烦的！
相信各位都深有感触，你们是想让“三个和尚没有水喝”，还是“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，这背后的管理学理论很复杂。
但，说一千道一万，战略落地说到底谈的就是集体执行力，而集体执行力究竟难在什么地方？
因为组织的发展，一定会面临分工与分层。
一个人的管理幅度10-15人已经是极限了，最有效的高管团队是7-8人。
但是现实中，我们的老板管几十个人的都有，尤其在当前各种鼓吹扁平化的虚幻说法之下，大家都把直接管理的人数不断增加，这本身就是一个很难的突破点。
人多了，我们必然要分层，组织扩大了，我们必然要专业。那么分工与分层就会带来组织的复杂性。本来一个人干的事情，要变成两个人来干，这个就变复杂了。
因此我们在管理学里，有一个叫标杆式领导风格，讲的是以身作则。我做给你看，但如果你干不了呢，我就自己干。
而另一种管理风格叫教练式领导。是我帮助你，一步步让你成长，最终让你成功。你们认为哪个比较难？
显而易见，帮助别人成功是更加艰难的。你自己干，简单明了。
但是现在管理上面临的难题就是当你分工分层之后，要把这么多的专业，这么多层级的人集合在一起，产生1+1>2的效果，这本身就是巨大的挑战！
所以我们在管理学中会一再强调，当你的规模扩大以后，你的单位成本一定要下降。
因为组织的复杂性，内部的摩擦所造成的管理成本上升，抵消了你规模扩大产生的效益，你的规模就卡在了那里。
我辅导过一家企业，每年要开500家门店，这么多年来，每年开500家，就要关500家，这一定不是战略的问题，而是组织能力的问题。
所以，在一个组织里面一方面要克服复杂性的问题，另一方面就是我们每个人在今年的新冠肺炎中深切感受到的不确定性的问题！
大家想想， 2019年的今天，我们是怎么理解这个世界的？那时候，我们想去哪里就去哪里，这是一个全球一体化的世界。今天呢？出去难，回来也很难。
上图是澳洲的国家风险地图，其实我们每一天都存在风险，我们企业的经营每一天也面临着内部或外部造成的风险。
而组织能力的打造，一个最大的价值，就是克服这种不确定性和复杂性。
在这次新冠肺炎中，每家企业都同样面临了挑战，但是表现肯定不同。有些企业不仅没有业绩下滑反而增长，有些企业就此一去不复返了。
这里面有一个非常重要的理念就是：养兵千日，用兵一时。
打造组织能力不仅是应对未来增长的挑战，更是应对在增长过程中各种不确定性的挑战，而打造组织能力的核心就是敬畏管理！
敬畏管理有三个信念是企业家必须知道的：
发自内心的相信“管理是永远的蓝海”
相信我们把管理做好，它是会带来效益的。
我们经常在智能化，科技化，战略上花功夫，但是如果我们能够持续而坚定地打造一个齐心高效职业化的组织，其本身就是有巨大效益的。
而这里所说的管理就是解决如何提高我们的集体执行力，提高我们的人效，提高我们响应的速度，最终提高我们做事质量的问题。
分工分层是为了提升效率，专业分工的精细化也是为了提升效率，但是如果没有协作，是不会产生绩效的。
一定要相信管理是一个系统工程
工具和方法论的统一是团队高效非常重要的指标。
管理要解决的是六个要素：
● 方向
● 目标
● 人才
● 合作
● 激励
● 信任感
这是一个非常系统的东西。管理需要系统的方法论和工具，切忌单点突破、到处学习、拼盘嫁接。
比如以餐饮为例，“俏江南”原来是做川菜出身的，后面拓展做了粤菜，因此在后厨川菜有川菜的垂直管理，粤菜有粤菜的，然后前厅接待又有一套体系，这个是很复杂的，一点也不比高科技公司的组织简单。
管理要看到成效，需要时间和毅力
管理不可能马上帮你解决问题，就像中医，要看到成效，需要时间和毅力。
“学管理最难的就是这件事情——坚持等待”，老板天然就不是管理者，这就是为什么企业需要职业经理人。
作为一个优秀的企业家，不要给自己“做优秀管理者”的期望，但可以做一个合格的管理者，一定要找人帮你忙。
做老板，最大的权利就是用人，选人。
所以我们谈管理，本质上我们讲的是通过整合“分”与“合”的两种力量，来克服组织因规模化、复杂化所带来的协作成本。
其终极目标是打造一个齐心高效职业化的组织。
这一个个的小舢板代表的是我们的分工分层，而航空母舰代表的是组织能力，只有把企业变成一艘航母，它才有可能去面对未来的VUCA时代。
什么才是真TMT？
那么我反复提到的TMT是什么？
什么才是真TMT？我认为就7个字——齐心高效职业化。
TMT=Top Management Team，指的就是企业一把手+核心高管形成的管理班子。
我认为，打造TMT是一把手非常重要的工作，更是不可推卸的责任。
老板们，你们是怎样选择这些成员的，你们是怎样发展他们的，你们是怎样和他们在一起就像篮球队一样互相依赖、互相协同的！
什么是齐心？
使命愿景价值观，这是一个非常重要的基础。
一个不齐心的团队，你干啥都不成。你再伟大也没有用，老板想往东其他人往西，这怎么形成合力呢？
而人与人合作在一起，有很多原因，有的是为了共同的利益，有的是为了共同的信仰，有的是为了共同的使命，有的就是为了有种背靠背的感觉。
不同的组织有不同的原因，但是能够让团队长久在一起的，唯有文化。
什么是高效？
就是我们做事的方法要一致，才高效！我们企业讲SOP，讲标准化，我们谈管理也是有各种工具和方法。
领教及优学院的特训营为什么让老板和高管一起来上课呢？
就是为了避免，老板去外面上课学老板的，高管学高管的，回来对不上，管理思想和语言都对不上，这怎么可能高效。
就像飞行驾驶，每个飞机上的飞行员和地面塔台上的工作人员都不一样，但是他们能够通过同一套语言进行快速沟通并解决飞行中的问题。
因此我们每一期的特训营学习里，就是要一起学习怎么样使用一个共同的工具来应对企业经营管理中的问题。
什么是职业化？
我们要养成好的运营习惯。最基本的职业化就是该什么时候上班，就什么时候上班，而不是我想什么时候上班就什么时候上班。公司给我什么任务，我就完成什么任务。
这就要求我们的运营管理系统能否养成一个持续的、坚持的方式。
所有结果的背后是组织，组织背后就是高管，高管的背后是一把手，一把手是一家企业发展的灵魂。
一把手是公司发展的动力，同时也是障碍。
一把手非常重要，但是我看到一把手也有各种状态，一种呢，我把他叫做八爪鱼式的老板。
这样的老板通常胡子眉毛一把抓，他一般只需要有手脚的布局，不需要有脑的布局，这也就是某些企业一直无法突破上述门槛的根本原因，什么事情都要自己做。
另一种老板稍好一点，他知道要建立团队，但是团队也分两种，一种是高尔夫球队，一种是篮球队。
大家了解高尔夫球怎么打吗？
高尔夫球一队是4人，各打各的，高尔夫球里特别禁止互相帮助，它是一个非常讲究君子风格的运动，分数是4个人加在一起。
各位想想你们的团队是这样的吗？自己部门的利益大于公司的利益。
那么最好的团队是什么样的呢？
我认为是篮球队，篮球没有说前锋不能防守，也没有说后卫不能投篮，打球是一个动态的过程，谁该补位就补位，他既有方法论也有工具。
所以我经常问老板们，你有没有好好发展你的核心团队，这是你公司经营管理最核心的班子。
肖知兴老师常说“问题出在前三排，根源还在主席台”。如果你还延续八爪鱼的方式，什么事情都自己抓，你会很累。如果你还延续一个什么都以自己部门利益为先的团队，你更累。
最好的选择就是从现在起建立一个像篮球队一样的团队，大家都有一个共同的目标，再一起努力达成。
所以我们讲这个经营班子在动力、认知、行为和能力上的提升是企业发展最重要的突破口。
领教工坊的组织发展方法论，它涵盖了外部的市场洞察，内部的精神文化系统建设，涵盖了战略规划，并让我们每个人都聚焦到那些关键任务上去。
我们怎么把战略解码成可执行的动作，如何通过一系列的战略会议，管理例会，来推进每一个决定。
只有持之以恒地按照这样的系统去做，才有可能获得一个齐心高效职业化的组织！
领教工坊的使命，是成就美好企业；领教工坊存在的价值，就是通过私董会打开一把手的认知，通过TMT特训营让一把手+高管团队，达成认知共识。
最终帮助一批价值创造型民营企业，打造一个齐心、高效、职业化的组织，在未来捕捉到组织红利，进入新一轮的增长。
最后我想对大家说：凡是过往，皆为序章……
作者：孙振耀，领教工坊联席董事长，曾任惠普全球副总裁、中国区总裁
文章整理：俞沨怡
排版：夏莎
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