华为前常务副总裁洪天峰：成功的企业变革，需要清晰三件事
来源：《华为人》、学华为头条（华思华智库旗下学华为大学主打栏目学华为管理资讯头条）
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我们今天面临的经营环境比以往任何时候都充满着变数。巨压之下，很多企业也意识到了要不断活下去，就必须主动变革，以变求生。但在变革中却很少有企业把这几个问题想清楚：
我们变革的目的究竟是什么？
我们推进管理变革的思路是什么？
领导干部在管理变革中的责任是什么？
2002年的华为也经历着艰难背景下的变革，任正非称其为“华为的冬天”，那么华为在变革中是如何看待和解决以上问题的呢？
今天我们就通过华为前常务副总裁洪天峰当时的一篇文章来看一下，原文刊登于华为内部杂志《华为人》。
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一、为什么要进行管理变革
我们今天面临的经营环境比以往任何时候都充满着变数。变化、风险、机会、收益以交互作用的方式强烈地冲击着我们的思维观念、行为方式与价值取向。
一个企业必须用其自主能动性，不断应对纷繁复杂的环境变化，才能生存与发展。没有没落的行业，只有没落的企业。企业不没落，要不断活下去，就必须用创造性思维，主动变革，以变求生。
华为在当前较低迷的产业环境下，面临较大压力。这种压力，主要来自于我们的管理水平低，运作效率不高。要过冬，一定要将管理变革提到公司生死存亡的高度来认识，管理变革的成功与否已经成为我们在未来能否活下去的关键。
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二、推行管理变革的目的
推进管理变革，其目的是为了增加产出，厉行节约，提高人均效益，为了改变过去那种粗放的运作方式，改变过去各级主管不对成本负责，不对产出负责，不对人均效益负责的状况。
管理如果上不去，我们的产品质量就得不到持续的提高，我们的服务水平也会背上高成本的负担。我们现有的人员规模就会不断蚕食我们的利润，我们的研发力量就没有办法围绕客户需求快速整合，就没有办法不断推出有竞争力的产品和解决方案。
最终，我们可能面临“几不像”的尴尬局面，既不具备大公司快速复制、规模运作抵御风险的能力，也丧失了小公司快速灵活响应的能力。华为发展到目前阶段，已经跨越了小公司成长时期，我们只能向前走，向业界水平看齐，持续、有效提高我们规模运作的职业化管理水平。这是一条必须渡过的大渡河。
1999年3月，以IPD项目的启动为标志，公司开展了跨全流程的业务管理变革工作。任总当时说过一句话：“华为当前最重要的是管理，华为的潜力也在于管理，管理提高了，管理的思想和方法都进步了，华为的能力就增强了”。的确，按照西方友商现有的规模和人均产出，我们还有几倍提高空间。
管理是生产力，推进管理变革就是为了进一步提高我们打粮食的能力，就是为了进一步提高成为优先满足客户需求的公司的能力，就是为了进一步提高我们为客户提供“质量好、成本低、服务好”的产品和服务的能力。
实际上，通过推行IPD/CMM等变革项目，我们已经在产品上市周期和产品质量方面有了一定改善。从第一季度的IPD测评指标来看，中等复杂度项目的周期已经从去年的87.8周缩短到67.1周。宽带的一个项目组，是去年IPD30%推行的一个项目，10个月走完了GA，产品正式推向市场，批量供货，一直很稳定，对比以前同等复杂度的产品，在质量／综合目标的达成上大大提高。
这些年来，我们持续不断地进行管理变革，就是为了使公司平静下来，规范起来，提升公司规范运作和职业化能力。在某些方面，我们已经有了明显的进步，我们的管理与国际开始接轨。这种进步使我们今天在拓展海外市场的过程中，逐渐赢得海外客户的认可、尊重和订单。
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三、推进管理变革的一些思路
公司要在今、明两年完成组织行为的流程化建设，以及这些流程的运作电子化。IPD、ISC明年二月起要进入实用，并在实用中完善。为了达到这一目标，我们将按照以下思路推进管理变革：
1、集中精力将系统级的流程框架打通融合，并建立起相应的管理运作体系，实现公司业务层端到端地打通，通过PDM实现IPD、ISC和财务变革项目连接，在产品开发方面将IPD流程与市场管理、产品生命周期管理建立初步连接。
2、为每个PL-IPMT成立一个跨部门的管理领导小组，赋予这个小组行政权力，负责拆掉不适合IPD流程运作的部门墙，打通全流程，打破行政壁垒，解决部门配合中的矛盾问题，流程高效运作问题。但是，这个领导小组不是去替代PL-IPMT，也不是多了一层组织，业务决策仍由PL-IPMT来负责。高级干部不应该划地为牢，要从全流程业务绩效来考核部门的绩效，以实现组织目标的最大化和流程运作的高效率。
3、建立起变革推行和持续优化的机制和能力。今年底，IPD流程将把主要功能部门的流程融合进去。之后，我们要增强自我的吸收和优化能力，使变革更切合华为业务实际需要，逐步减少对顾问的依赖。
4、建立公司级KPI和IPDMETRICS衡量指标的联系，严格但不僵化地把测评体系推行下去，保证公司组织变革和流程变革相一致。要将变革进展指标纳入中高层干部的考核，加强中高层干部对变革工作的支持。包括明确建立PIRB和PL-IPMT的考核评价机制。
5、在变革的推行中，培育一支中层干部组成的战略预备队。随着流程和IT的建设，我们可能要撤并一些部门，并进行定岗定编，就可能不需要那么多干部。这些干部的出路在哪里？那些对公司忠诚，能吃苦耐劳，能担责任的干部，同样是我们业务发展的重要力量，我们就把他们放到这个战略预备队和资源池中。通过艰苦的培训与锻炼，当出现新的市场机会和新的增长点时，这支战略后备力量可以随时响应公司的号召扑上去，去抓机会，去承担重要的岗位责任。
6、对参与变革推行工作积极投入、绩效明显的优秀员工，要及时给予激励；对抵制、拒绝变革的采取降职、降薪乃至末位淘汰。同时，加强跨部门之间人力调配以保障公司的战略重点；进行适当的组织整合，多一些角色少设置一些部门，拆掉一些庙，疏通瓶颈，提高流程运作效率。
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四、领导干部在管理变革中的责任
任总曾引用克劳塞维茨《战争论》中的一句话要求我们：越是在困难的时候，我们的高级干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。任总的这个要求也适用于我们的管理变革。
变革的成功来自领导干部的推动，变革的失败也一定来自领导干部的怀疑和阻力。管理变革到现在，已经走到关键的时刻，坚持就是胜利。
从现在到明年IPD/ISC全面会战，以及到以后持续的管理改进，变革的理念会成为我们的一种行为方式和基本的工作态度。而变革必然会要求我们的组织和员工走出自己以前的“舒适区”，按照流程和规范的要求提高自己的技能，改变自己的工作习惯，调整自己的管理风格，甚至是为了公司的整体利益能舍得自己短期的利益得失。
我认为各级主管首先要成为变革执行的坚定拥趸，树立对变革的紧迫感、使命感和必胜的信心，然后再用自己的表率行为感染、引导自己团队中的每个员工。
领导干部对变革不能做旁观者，对变革的支持不能停留在口头上，不能停留在仅仅要求下属身上，而应该从自己做起，以积极、开放的心态来支持和领导公司的各项变革，把变革的要求切实落实到自己的日常行为中去，不断改变自己以前习惯的“土八路”做法，变革要从领导干部先变起。不能等所有人都职业化、规范化了，就剩下领导干部成了最后一个需要改变的人。
只要领导干部从自身做起，投身变革，拥抱变革，我们的变革就一定能成功。为了公司不断地活下去，静水潜流，坚定不移地把变革进行到底。