数字化转型要选对人

这是“慕蓉”公众号第340篇原创文章

专栏 | 数字化商业

数字化转型首要是选对人。

卫哲曾经说过组织根基三板斧：招聘、培训、考核。对于当下的大部分面临和正在进行数字化转型的组织来说，很多组织都纷纷加大培训，由原先的kpi绩效考核向kpi和okr结合的考核方式转变。

可是招聘的工作却迟迟没有开展，组织架构的调整也在不断的延后。当然，一个组织的变革，实际上有很多因素会影响这种变革，如果处理不好，会出现很多阻力，方方面面的因素都需要考虑进去。

不过无论是人还是组织做任何事，一定是要围绕组织的战略和目标开展的。而在数字化转型过程中，人已经变成了一个关键因素。有很多组织还在用工业时代的视角在看待现在的组织和人，工业时代规模化生产，我们关注管理、关注资源，我们建设的多层级组织架构是为了更高效的传递信息，组织中的人并不需要更多的主动意识和创新意识。

而到了数字化时代，我们会发现我们天天说的管理问题都是人的问题。打个比方，以前很多公司的高层就是对外链接资源和业务的，只要是业务拿过来，那么团队执行即可。可是现在我们会发现，对外链接了资源和业务，但是很多团队是接不住这些的，业务已经超出了既有团队的认知，更别提执行和保证交付。

以前我们招聘人，到了公司之后经过一段时间的培训，就可以基本达到工作要求。可是现在至少有一半的岗位是不能这么操作了。其实就是业务好奇心、先天的数字素养和学习能力没办法到公司培养，而且也不是一段时间能培养出来。

举个例子，当我们招聘一个交互设计师，本身就需要有设计思维和能力，需要在平常就关注其他产品的交互设计，更要在入职之后能够用自身所拥有的逻辑力去拆解业务，更要有学习能力，快速学习业务，并融合交互设计。这个过程并不是我们组织能够培养出来的，我们需要先选对人，再来谈如何未来更好的赋能给这个交互设计师，让他在我们这个组织更加快速的成长，也让我们的业务更加快速的发展。

所以，在数字化转型过程中，我并不否认培训和激励的重要性，但是我们要把招聘，也就是选人提高一个新高度。

作为组织，我们首先需要有尊重人才的意识。数字化转型关键在组织中的人，如果组织中的人不行，那么任何业务都是做不起来的。所以，往往投资机构在选择项目的时候，很关键的就是要看团队成员，在行业里，我们都深刻的了解，好的商业模式如果没有合适的人执行，一切都是空谈。

第二，要做有准备的面试。数字化转型所需的人，候选人如果出色，一定会在市场上抢手，那么我们要提供什么样的岗位、薪酬和晋升路径，都要事先设计好，在面试的时候，要了解到这是一个双向选择的过程，如果薪酬没有吸引力，那么我们的工作内容有没有吸引力。

在面试过程中，要注意面试者提问的深度，要关注我们问对方的问题有没有显示出来我们的专业性。因为对方也在看在这个团队中未来有没有成长。

第三，数字化转型团队的成员，最后一面的层级能有多高就有多高。本身数字化转型就是一个全公司的业务，即使是下面的执行者，实际上高层也应该腾出来时间进行面试。本身数字化转型的组织就面临着扁平化的管理，而对于团队的成员，高层要尽早了解他们是什么样的人，我们希望什么样的人进来，这是个彼此沟通学习最快的一个过程。组织变革，最先变的就应该是领导层。领导层一定要记住，不要轻易下放招聘权，尤其是在组织变革时期。

第四，要有退出机制。即使做好了一切的准备，选对人的概率也没有那么高，大型公司的招聘成功率也就是百分之三十多。这就需要有退出机制，试用期的退出还比较容易，但是有一些招聘到的人可能在公司1-2年之后就遇到了天花板，在公司和个人双方的努力下都没有突破，那么就要设置考核体系和退出机制。

其实这是对彼此非常负责任的态度，也是对团队其他成员负责任的态度。

选对人，组织的赋能才是有效的，后续我们做的一切工作都会事半功倍。所以，在数字化转型的时候，其实组织最大的挑战不是具体的业务，而是人，而且这次变革又不同于工业革命时代，通过规模化、加大管理提升效率，这次的变革本身的不确定性非常强，那么在这个过程中人的创新性和组织的边界的设定非常考验整个组织及领导力。

选对人，就是第一道要突破的难关。