规模才几亿就停止增长？关键资源后劲不足是硬伤！
资源匮乏怎么破？
企业成长过程就是破解缺钱、缺人、缺市场、缺管理等制约因素的过程。
一、人力资源匮乏与冗余并存
成长型企业人力资源问题的本质是：企业组织化过程中“更广更深专业化要求”与“创业期形成人力资源固有结构”之间的矛盾。
企业从小到大的过程，是分工不断深化的过程。企业在创业阶段，因规模所限，专业很难分得细致，很难有足够的任务量支持细化的专业，这一时期，“多面手”的人才更加适合企业的需要，一个车钳铣刨磨的技工和一个销售生产研发财务都懂点的管理人员都会是创业企业欢迎的人。多面发展的结果往往是每一个专业都不精，但这对创业企业来说，通常并不重要，不用雇佣更多的人，足够了。
随着规模的提升，企业内部的分工水平逐步提升，更加需要更高专业水准的人。早期如鱼得水的多面手则越来越不适应，因其每一项手艺都很难做到专业化的水准。
专业化分工深化带来的另一个问题是协作。不同专业之间需要协作在一起才能实现最终成果，因此各专业之间需要建立共同遵守的协同规则，规范相互之间的输入输出。对于多面手人才来说，不同的技能往往统一于自身，依靠经验来完成不同工作之间的衔接。这种经验来自自身多年的心得和体会，很像小生产时代靠手艺为生的匠人，很难适应专业化协作的要求。
这种人力资源结构上的矛盾使得“人才冗余与匮乏并存”成为成长型企业绕不过去的人力资源管理问题。很多成长型企业的老板经常感慨，“企业发展到现在，人是有很多，但真正的人才却不多”。
具体体现为以下几方面。
核心人才是指与企业战略实现直接相关的关键性人才。通常情况下成长型企业中有四类人才相对关键：经营性人才；专业职能的管理人才；技术人才；销售及客户关系管理人才。
经营性人才是企业最为稀缺的资源，是成长型企业最难获取的人才。经营性人才既需要特定天赋也需要长时间历练，使用风险相对较高，同时和行业特性结合得也比较紧，很难从外部获取，而成长型企业的人才断档中，经营性人才最容易出现。
成长型企业随着内部分工的加强，对内部专业职能的能力提出了较高的要求，这些职能很难一蹴而就，而是要配合企业的成长逐步建立，这就要求，职能的“领军人物”既要有专业技能，又要有战略头脑，用动态的、成长的思维来逐步构建专业职能的能力。与经营人才相比，专业职能人才从市场上获取相对容易，但具备战略规划能力的专业职能人才依然很稀缺。关键技术人才和销售及客户关系管理人才是成长型企业在一个领域内竞争所需要的最直接人才，也是竞争对手之间争相抢夺的人才，关键技术人才的获得往往影响整个业务的成败。
成长型企业人力资源匮乏的直接原因通常是创业时期在人力资源投资上的欠账。
日本著名管理学大师大前研一对日美创业企业进行对比研究时发现，无论是美国企业还是日本企业，从创业阶段向成熟企业成长期间都会出现成长停滞问题，只不过出现的早晚不同。美国企业出现成长停滞时间会比较晚，通常在12亿美元销售额的规模上才会出现成长停滞，而日本企业在美国企业1/10的规模上便会出现成长停滞，表现出增长速度放缓，经营效率急剧下滑，人力资源严重匮乏等成长停滞特征。
大前研一进一步的研究表明，造成这种现象的原因在于日本企业对创业成功的标准与要求比美国企业低，创业阶段在资源尤其是人力资源的储备与规划上比较短视，很少在人力资源上进行投资，所以在成长过程中过早就遇到人力资源上的不足，需要提前完成补课。
事实上，中国企业的成长型阶段来得比日本企业还要早。对多数行业的创业企业来讲，在人民币2至3亿元销售额的规模上成长停滞就出现了。
与日美企业相比，中国企业面临的市场环境更加恶劣。首先是市场竞争层次低。成本低往往是最大的优势，为控制成本，创业企业很难有余力在人力资源上进行投资，在人力资源政策上也表现出极大的功利性，通常只考虑现实的投入产出效率，员工的职业成长完全是员工个人的事。直到有一天当企业需要战略转型时，猛然发现企业的员工已经不能适应企业的需要，而这些员工的能力结构已经与老业务紧紧地结合在一起，任何变化和创新都难以适应，进而成为企业战略转型的阻力。
市场环境的恶劣还表现在职业化人力资源市场的不成熟。创业企业的员工很少来自职业化人力资源市场，更多地来源于信息极不充分的圈子，这些员工很少能在市场上获得职业生涯上的支持，职业的成长几乎和企业紧紧捆绑在一起。在这些因素作用下，中国创业企业更早遇到人力资源的瓶颈顺理成章。
案例：深圳某自动化仪表企业，由于其单一产品、单一行业的市场规模极为有限，在企业做大做 强和世界领先的战略目标推动下，开始多元化发展。先后通过资本平台整合国内外的先进技术 和产品线；与此同时，进行行业扩张，改变以往按区域划分的销售模式，分行业进行销售组织 规划，形成了10余个产品线、6大行业的经营格局。然而，人才的瓶颈却严重制约了企业战略的实现，公司难以找到足够的人才来满足组织发展的要求。在深入研究这种经营格局对资源和能 力需求的前提下，该公司决定重新补课，于是制定了三类关键人才的培育措施，包括产品线经 营人才、行业经营人才、专业平台管理人才。根据上述三类关键性人才的现实能力状况和未来 要求，制定了相应的措施，形成了短、中、长期人才培育计划、人才引进计划和工作职能推进 计划。尽管采取了补救措施，战略的实施还是大大放慢了节奏。
在核心人才匮乏同时，成长型企业通常还存在大量历史性人员冗余的情况。企业的冗余人员不但无法帮助企业进一步发展，反而成了企业进一步发展的阻碍。很多企业的部分创业元老是这类人员的典型代表。他们往往牢骚满腹，并以历史功臣自居，对公司发展战略指手画脚，不尊重规章制度，成为公司文化的破坏力量。
可是，这种人员的冗余很难通过市场经济杠杆直接退出。如何在肯定历史贡献的基础上，使得人才能上能下，并形成退出机制，保证退出者的既得利益，是成长型企业组织建设的一大课题。
“内部人才留不住，外部人才进不来”同样是成长型企业存在的普遍问题。随着企业发展壮大和战略的延伸，内部结构与创业时期相比发生较大的变化。很多内部人才由于对责权利方面的不满或对企业发展战略的认同度低，选择离开企业。
与人才流失同步，外部人才的引进往往事倍功半，很多看起来优秀的人才却难以在企业发挥应有的作用。主要原因在于三个方面：
(1) 人才能力结构与企业岗位能力要求存在差异，往往发生在从大企业引入的“大螺丝钉”并不能担当成长型企业“小发动机”的岗位需求；
(2) 文化差异，由于企业经营文化与管理文化，使得新进入人才在具体事务的处理上与企业原有的文化价值观产生冲突，最终由工作矛盾引发个人之间的矛盾，无法正常开展工作；
(3) 新老员工薪资不对等，同工不能同酬，引发内部老员工的排外情绪，受到内部抵触的空降兵很难发挥作用。在长期的咨询实践中，我们发现，成长型企业真正成功引入，并发挥应有作用的外部人才不足10%，能够稳定在企业发挥一定作用的外部人才不足30%，此外超过60%的外部人才引入均以完全失败告终，既影响了企业的发展，又浪费了企业和个人的宝贵资源。
二、关键资源缺乏
成长型企业唯有采取稳健的经营策略，提高自身造血功能，才能降低经营风险，弥补资金的不足
由于存在垄断等原因，民营成长型企业在资源上一直处于被动状态。
一是利率水平，民营成长型企业获得贷款通常要在基准利率基础上上浮20%-50%；二是其次体现在获得贷款的难度上。
每当宏观调控收紧时，中小企业总是最先倒下，因为它们大都属于产业链最低端，平常就靠“残羹剩饭”活着，银行习惯性先从中小企业收回贷款。
在信贷紧张的背景下，成长型企业唯有采取稳健的经营策略，提高自身造血功能，才能降低经营风险，弥补资金的不足。
案例：W是一家以物联网业务为主的成长型企业，业务领域以五大行业（铁路、烟草、酒类、农牧、图书）为主。行业经营的 显著特性是，毛利水平较高（尤其是铁路行业），但需要不断输入现金流保证业务的正常运 作。经营规模越大，应收账款越高，对企业的资金资源产生很大需求。通过研究发现，国际标签业务虽然毛利水平很低，而且不是公司的战略性经营方向，但能够通过客户现款结算和供应 商账期的手段，释放阶段性现金流量。因此，W企业通过在国际业务上的低价格手段，很快形成了竞争优势，并成为沃尔玛全球第二大标签供应商。通过国际业务的正现金流与五大战略行业的现金流需求形成了资金的平衡，两类业务的综合使得业务规模、利润与行业培育得到了充分的改善。
技术资源和技术能力的积累是一个长期的过程。由于多数成长型企业业务附加值和利润率水平较低，很难有足够的资金投入研发费用，研发费用投入往往无法超过营业收入10%；另一方面由于成长型企业的规模限制，研发投入（经营规模*研发费用比例）被限制在一个较小幅度之内，无法支撑企业所有关键技术发育所需的费用水平，造成企业研发资源的缺乏。
如何解决长期与短期的平衡关系，是技术资源发育的两难选择。解决的路径一般有以下两个方面：
第一，集中资源于关键技术领域。成长型企业无法像大企业一样在所有技术领域同步发育，必须集中资源于企业最具优势或未来市场前景较明确的若干领域。在这些领域内舍得投入、连续投入，通过局部形成的技术优势扩大企业竞争能力，从而提高企业的经营规模，进而增加研发费用空间，再进入下一技术资源发育循环。
第二，外部技术资源牵引。通过经营模式和市场资源，形成对外部技术资源的吸引力，通过合作或分成等方式，低成本整合外部技术资源，弥补企业核心技术能力的不足。
3.供应商资源的薄弱
供应商资源匮乏源于企业的经营规模与吸引力。成长型企业规模较小时，往往很难吸引行业优质供应商资源并与之合作。因此，他们一般通过不断的尝试，培育和发展出适合的供应商资源，并与之结成整个供应链。随着企业规模的增加和市场竞争的要求，对供应商的能力要求也随之增长。
由于成长型企业整体盈利水平和规模的限制，仍不具有对优质供应商的吸引力，另一方面，由于对原有供应商要求的增加（如交付周期、质量、成本、工艺水平等），相对于现有供应商服务的小企业，能够给予供应商的盈利水平下降，从而降低了现有供应商的合作意愿。这种两难的境地是企业成长型企业面对的普遍问题。
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