“不知道，我试试”——西方企业的新量子学习模式
作者：华夏基石管理评论
沃尔沃研发团队的“量子圆圈”方案
在好几年的时间里，沃尔沃的生产线产出的汽车总是外形相似但内部大不相同。因此，只有少部分的汽车配件是可以通用的。这种状况使得生产成本居高不下，进而削弱了产品的市场吸引力。理想的情况应该正好相反：汽车的外观不同，但共用相同的内部配件。他们认为解决之道在于让负责设计不同功能的工程师们在同一个团队中工作。
沃尔沃首先考虑了层级式的、结构高度严密的机械式工作模式：将员工分成不同的小级，每个小组都有明确的任务和清晰的界限，所有小组都接受上级的监督。但这个模式的前提是，公司已经了解每个小组实现产出所需要的详细需求。
层级工作模式
之后，沃尔沃借鉴内外部的经验，阅读了一些量子物理和其他新科学理论，发现一些结构松散甚至没有结构可言的公司却运营得非常成功，沃尔沃的执行官们看到了不确定性中的学习和进化的价值，看到了说“不知道”和冒险的价值，他们决定设计出可以支持这些理念的基础架构。
第一步就是构建一个新的学习模式，并在小范围内开始实践。
沃尔沃新的量子学习模式
在学习模式的基础上，新团队的设计者拿出了被他们私下称为“量子圆圈”的方案。他们构想了12个团队模块，每个模块负责一个涵盖不同车型的关键设计，比如底盘、座椅、方向盘等。以往工程师们是为不同车型设计不同的功能，因此他们对各自设计的配件有一定感情，现在他们聚在一个团队里并且设计能用的配件。
在12个大团队里又形成了较小的团队，不论大小团队的成员都可以自由地从一个“圆圈”移动到另一个“圆圈”。为了便于移动，不仅是椅子，他们把办公桌也装上了轮子。
他们没有专门的监督领导组，只有一个管理团队来保障组与组之间的沟通，并保持一个共同的整体的愿景。整个系统是动态的、自组织的且卓有成效的。
沃尔沃的组中组模型
玛莎百货公司的“模糊”领导和游戏式创造
零售市场永远处于混沌和不确态状态，它受到很多因素的影响：时尚潮流、经济波动，社会政治的不稳定、不确定的竞争、不同年龄群购买力的变化、人口结构的变化、跨文化影响、品味和更广泛文化变迁的联系等。在混沌的边缘上，玛莎百货蓬勃发展了一个多世纪，与它在选择领导者和适宜的领导方式大有关联。
玛莎百货的总经理安德鲁斯通是一个深受量子思维影响的人。他很少提出能让下属去直接执行的方案，而是引导大家讨论出执行方案。例如，为了供应玛莎百货不断增长的国际零售销售，他决定开发一个全球性的采购策略，他把这个计划写下来，并起草了一个模仿的大纲。当他在高层管理者会议上把这个策略介绍给同事时，同事们说“这真是一个绝妙的主意，但这个策略怎么实现？我们应该怎么做呢？”斯通举起双手说：“不要问我。你们知道，我常常有太多的相法，但不知道如何把它们付诸实践，而你们却能很好地去实践它们！”在一阵尴尬的哄笑和短暂的沉默过后，整个房间充满了令人兴奋的关于建议、计划和方案的自由讨论。每个人都有一个想法，并且很快就达成了共识。斯通用“模糊性”释放了同事们的创造力。当一个计划出现，它将属于团队共同的计划，而不是强加给他们的政策。
安德鲁斯通希望各部门经理不要在部门会议上发表正式的报告，“只需拿出你的想法和热情，让我们看看会发生什么。”结果，游戏精神成为这些会议的主导，令人惊奇的是，重要的事情却都得以解决，决策被执行，生产线激增。
在研讨玛莎百货女性时尚部门的改进会议上，会议开始时，部门主管对安德鲁斯通说：“我们知道你不喜欢那些（正式报告）。我们会提出一些新点子，表达我们对于新生产线的一些激动人心的想法”。接下来的两个小时内，四位男主管和一位女主管用游戏的方式讲述和表现了他们所想象的未来时尚部的购物情形——他们沿着桌子传递文胸模型，骄傲的展示新衬衫，模特走秀般的试戴各种帽子……他们就像从宝箱里找玩具的小孩子一样享受着这一过程，其他参会者的创造热情也被调动起来，所有人都在参与创造。
女性时尚部是玛莎百货公司当时盈利最多的部门，这种游戏式的创造激发了市场对玛莎百货的兴趣。