组织能力建设不是由一种能力代替另一种能力，而是需要组织不断发育，不断生长出更多新的能力，使组织有更多的维度，组织因此更“发达”。
宋志平：瘦身健体，推进“三精管理”
做企业一定不能有“肥胖症”，咱们叫大企业病，企业在小的时候是有活力的，随着企业的扩张就得了大企业病。大企业病是什么呢？我归纳成六句话：“机构臃肿”“人浮于事”“效率低下”“士气低沉”“投资混乱”“管理失控”，这就是大企业病。
企业随着发展，大企业病就会悄然而至，所以对于企业来讲，你一定要注意瘦身健体，就和人一样。我插队当农业技术员就学会了两件事：
一个事要剪枝。果树要剪枝，不然就会浪费树的资源和养分。企业和树是一样的，不剪枝就会疯长，它是规律。所以做企业要有一个想法，就是不停地剪枝，瘦身健体。
第二件事就是杂交育种，杂交玉米、杂交高粱，后来运用到搞混合所有制，国企和民企混合。
我插队学的这两招在做企业的时候都用到了。
我最近也在推广中国建材的“三精管理”。
一是组织精健化。“精健化”是日语，就是我刚才讲的瘦身健体。像中国建材过去的管理层级是七级，现在变成四级了，下属法人近两年减少400多户，压减了20%，这就是瘦身健体。
二是管理精细化。精细管理包括降成本、提质量、增品种，这个大家都很熟悉了。
三是经营精益化。洛阳玻璃过去一度辉煌，后来步履艰难，地方政府交给了中国建材。中国建材进行了十年改造，现在开始起死回生，有了起色。
「宋志平：中国建材集团董事长、党委书记，选自8.14日2019中国上市公司协会第6期上市公司董事长、总经理研修班上宋志平的现场演讲。」
洪天峰：组织能力是一个升维的过程
组织能力建设不是由一种能力代替另一种能力，而是需要组织不断发育，不断生长出更多新的能力，使组织有更多的维度，组织因此更“发达”。所以，组织能力建设其实就是一个组织的不断“升维”过程。
原来的组织是一个一维的组织，比如早期只管业务，只管经营，后来人多了，要成立人力资源部、供应链部门……就在单纯的业务管理基础上增加了职能管理、要素管理。后来发现要素也有很多不一样的，有传统的有形资产要素，如工厂：厂房、生产线、生产装备等，还有很多无形资产要素，如人的要素：干部、员工、文化管理。
再后来发现人多了要协同，所以我们要有流程，然后发展到一定阶段要有战略，战略不能纸上谈兵，还要执行。所以我们这个组织从业务管理到职能管理，从传统要素管理到干部管理、员工管理、组织文化管理，到协作管理、战略管理、战略执行管理，她长出很多维度，这就是“组织能力升维”。
组织能力升维的目的就是要不断地活下去，赢得竞争，获得商业成功。我们怎么去长这些能力？要以战略为中心去构建组织能力，企业能力要服务于企业战略，要从机会驱动到战略牵引，到战略驱动。
所有的这一切，共享的价值观是成功的核心要素，企业是以共享的价值观为核心整合其他要素。这里强调的是共享，大家都认可、有承诺、并努力践行，并不是要求它有多么高大上。组织成长是很难的，这种组织成长之路是一个变革之路，变革会触及到每个人的利益、权力，涉及人性乃至触及灵魂，不能一蹴而就，需要有很好的文化支撑，如华为的“自我批判”，还要有耐心，板凳要坐十年冷。
「洪天峰：方广资本CEO，华为前副董事长、首席运营官，选自洪天峰在领教工坊私董会上的分享。」
俞敏洪：企业家要积极看待代际领导力变革
实际上，像我们这样的老一代企业家，面对新事物接受的比较慢，我们也不太容易全情投入。但任何领导力的发展是循序渐进的结果，任何人都是从小孩长成成人，任何一个企业都有从创始公司变成上市公司的可能，任何一个人都是从不懂到懂的方向走。这就是我所谓代际领导力变革，也是我的个性特点，不懂的事情坚决不干，但弄懂的事情要坚决推进。就我个人来说，我是一名北大老师，从北大出来后，自己开了一个培训班招了几个老师和学生。一步一步往前走，中间每一步都是学习的过程。你会发现这是一步一步成长的过程，每一步都是对你心智的锻炼同时也是对你的考验。因为每一步的成长最后带来的结果，就是你自身的胸怀、眼光、团队建设能力，以及自身布局能力到底能不能跟上企业的发展。一旦跟不上，企业定会跟着你停滞发展，甚至出现倒退。这就要看你是否愿意不断变化。胸怀可以不断扩展，个性也是可以改变的。但很多人做不到，因为胸怀的扩展和个性的改变，并非一件容易的事情。到今天为止，我的改变也不是很好，我是文科出身，天生就是文科基因，对高科技，以及高科技应用，不那么敏感，所以新东方在高科技时代确实略显落后，但我们仍在追赶和超越，这中间就需要一个布局。我眼中还看到这样一种现象：大量的人不愿意接受新时代的变革，导致企业出现诸多困境。我见过的一些老企业家，他们有一个共同特点：坚决不用智能手机，坚决不上网，坚决不看信息。就这样，企业不断的落后于时代，濒临死亡的困境。还有些企业家相信老人，身边一个年轻人没有。我曾到一个企业去看，发现最年轻的是45岁，一看企业就没有希望。如果一个20岁的人对新事物的接受度是100%，到45岁已下降为20%，庆幸我50多岁还能保持对新鲜事物30、40%的接受度。总而言之，每个人的成长都是有一个很不易的过程，但开放的胸怀和定力很重要。「俞敏洪：新东方创始人兼CEO，选自俞敏洪在北京举办主题为“春光里·豹变2018产投家峰会”上的演讲。」
俞朝翎：管理要让员工有参与感
在管理的过程中，我们需要给员工制定年度目标，之前也讲过定目标的办法。但目标制定出来以后，很重要的是沟通，要怎么沟通才能让员工有参与感呢？描绘美好前景。管理层要具备一定的领导力。领导力很重要的一条就是描绘前景，这个过程中一定要会描绘美好的前景去憧憬，我们一定要让团队知道美好的生活在哪里。只有在知道未来美好前景的情况下，一个人才能够迸发出更强的源动力去做他的工作。目前的困难该怎么解决。要把所有的问题跟大家讲，我们还有哪些问题需要解决，该怎么解决呢问题永远比困难要多得多，你得把问题抛出来以后，再问团队我们怎么解决这样的问题，我们一起来解决。给出解决方案。把解决问题的方法一个两个三个地列出来，最后我们来说这个方法怎么实现。之后就可以跟团队就目标达成一致，这才叫一个沟通结束。确定个人目标和组织目标。沟通结束以后，员工就会就按照这个目标去做了吗？不会的，因为他不认可这是他自己的目标。大多数人愿意遵守承诺或者遵循自己说出来的东西。因为只要他不完成会很丢脸。因为大家都自我约束，会觉得自己是一个诚信的人。这是人性。第二个很重要的一点，从管理上来说，要做到当管理者忽略掉的时候，团队会给他提醒。我们不用“监督”这两个字，而是用“提醒”这两个字，通常会说某某某你的目标好像差一点。这是团队之间的互相提醒。而管理者会说你的梦想差了多少，我该如何帮你完成，这句话给别人的感触完全不一样。所以，我们就得要这种公开的承诺，把它说出来，不但要说出来，还要有仪式感。仪式感是加深印象，这个目标要看你在什么场合说的。请问各位你们觉得如果说今天是一个Party的话，我讲本月我的目标是一百万，请问你们觉得这个目标可信度有多大？所以，我们要营造一个正式感、仪式感的氛围，当你有了这样的仪式、形式、氛围，你会不自觉地做这些事情。当一个企业有文化，而文化产生生产力的时候，有些CEO说出来，我觉得那是low。如果你不说出来，是团队告诉他说你这样做法是不对的，那是你文化产生生产力了，已经达到最高境界了。
