洪天峰:组织能力是一个升维的过程|名家论语

组织能力建设不是由一种能力代替另一种能力,而是需要组织不断发育,不断生长出更多新的能力,使组织有更多的维度,组织因此更“发达”。

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宋志平:瘦身健体,推进“三精管理”

做企业一定不能有“肥胖症”,咱们叫大企业病,企业在小的时候是有活力的,随着企业的扩张就得了大企业病。大企业病是什么呢?我归纳成六句话:“机构臃肿”“人浮于事”“效率低下”“士气低沉”“投资混乱”“管理失控”,这就是大企业病。

企业随着发展,大企业病就会悄然而至,所以对于企业来讲,你一定要注意瘦身健体,就和人一样。我插队当农业技术员就学会了两件事:

一个事要剪枝。果树要剪枝,不然就会浪费树的资源和养分。企业和树是一样的,不剪枝就会疯长,它是规律。所以做企业要有一个想法,就是不停地剪枝,瘦身健体。

第二件事就是杂交育种,杂交玉米、杂交高粱,后来运用到搞混合所有制,国企和民企混合。

我插队学的这两招在做企业的时候都用到了。

我最近也在推广中国建材的“三精管理”。

一是组织精健化。“精健化”是日语,就是我刚才讲的瘦身健体。像中国建材过去的管理层级是七级,现在变成四级了,下属法人近两年减少400多户,压减了20%,这就是瘦身健体。

二是管理精细化。精细管理包括降成本、提质量、增品种,这个大家都很熟悉了。

三是经营精益化。洛阳玻璃过去一度辉煌,后来步履艰难,地方政府交给了中国建材。中国建材进行了十年改造,现在开始起死回生,有了起色。

「宋志平:中国建材集团董事长、党委书记,选自8.14日2019中国上市公司协会第6期上市公司董事长、总经理研修班上宋志平的现场演讲。」

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洪天峰:组织能力是一个升维的过程

组织能力建设不是由一种能力代替另一种能力,而是需要组织不断发育,不断生长出更多新的能力,使组织有更多的维度,组织因此更“发达”。所以,组织能力建设其实就是一个组织的不断“升维”过程。

原来的组织是一个一维的组织,比如早期只管业务,只管经营,后来人多了,要成立人力资源部、供应链部门……就在单纯的业务管理基础上增加了职能管理、要素管理。后来发现要素也有很多不一样的,有传统的有形资产要素,如工厂:厂房、生产线、生产装备等,还有很多无形资产要素,如人的要素:干部、员工、文化管理。

再后来发现人多了要协同,所以我们要有流程,然后发展到一定阶段要有战略,战略不能纸上谈兵,还要执行。所以我们这个组织从业务管理到职能管理,从传统要素管理到干部管理、员工管理、组织文化管理,到协作管理、战略管理、战略执行管理,她长出很多维度,这就是“组织能力升维”。

组织能力升维的目的就是要不断地活下去,赢得竞争,获得商业成功。我们怎么去长这些能力?要以战略为中心去构建组织能力,企业能力要服务于企业战略,要从机会驱动到战略牵引,到战略驱动。

所有的这一切,共享的价值观是成功的核心要素,企业是以共享的价值观为核心整合其他要素。这里强调的是共享,大家都认可、有承诺、并努力践行,并不是要求它有多么高大上。组织成长是很难的,这种组织成长之路是一个变革之路,变革会触及到每个人的利益、权力,涉及人性乃至触及灵魂,不能一蹴而就,需要有很好的文化支撑,如华为的“自我批判”,还要有耐心,板凳要坐十年冷。

「洪天峰:方广资本CEO,华为前副董事长、首席运营官,选自洪天峰在领教工坊私董会上的分享。」

03

俞敏洪:企业家要积极看待代际领导力变革

实际上,像我们这样的老一代企业家,面对新事物接受的比较慢,我们也不太容易全情投入。但任何领导力的发展是循序渐进的结果,任何人都是从小孩长成成人,任何一个企业都有从创始公司变成上市公司的可能,任何一个人都是从不懂到懂的方向走。这就是我所谓代际领导力变革,也是我的个性特点,不懂的事情坚决不干,但弄懂的事情要坚决推进。
就我个人来说,我是一名北大老师,从北大出来后,自己开了一个培训班招了几个老师和学生。一步一步往前走,中间每一步都是学习的过程。你会发现这是一步一步成长的过程,每一步都是对你心智的锻炼同时也是对你的考验。因为每一步的成长最后带来的结果,就是你自身的胸怀、眼光、团队建设能力,以及自身布局能力到底能不能跟上企业的发展。一旦跟不上,企业定会跟着你停滞发展,甚至出现倒退。
这就要看你是否愿意不断变化。胸怀可以不断扩展,个性也是可以改变的。但很多人做不到,因为胸怀的扩展和个性的改变,并非一件容易的事情。
到今天为止,我的改变也不是很好,我是文科出身,天生就是文科基因,对高科技,以及高科技应用,不那么敏感,所以新东方在高科技时代确实略显落后,但我们仍在追赶和超越,这中间就需要一个布局。
我眼中还看到这样一种现象:大量的人不愿意接受新时代的变革,导致企业出现诸多困境。我见过的一些老企业家,他们有一个共同特点:坚决不用智能手机,坚决不上网,坚决不看信息。就这样,企业不断的落后于时代,濒临死亡的困境。
还有些企业家相信老人,身边一个年轻人没有。我曾到一个企业去看,发现最年轻的是45岁,一看企业就没有希望。如果一个20岁的人对新事物的接受度是100%,到45岁已下降为20%,庆幸我50多岁还能保持对新鲜事物30、40%的接受度。总而言之,每个人的成长都是有一个很不易的过程,但开放的胸怀和定力很重要。
「俞敏洪:新东方创始人兼CEO,选自俞敏洪在北京举办主题为“春光里·豹变2018产投家峰会”上的演讲。」

04

俞朝翎:管理要让员工有参与感

在管理的过程中,我们需要给员工制定年度目标,之前也讲过定目标的办法。但目标制定出来以后,很重要的是沟通,要怎么沟通才能让员工有参与感呢?
描绘美好前景。管理层要具备一定的领导力。领导力很重要的一条就是描绘前景,这个过程中一定要会描绘美好的前景去憧憬,我们一定要让团队知道美好的生活在哪里。只有在知道未来美好前景的情况下,一个人才能够迸发出更强的源动力去做他的工作。
目前的困难该怎么解决。要把所有的问题跟大家讲,我们还有哪些问题需要解决,该怎么解决呢问题永远比困难要多得多,你得把问题抛出来以后,再问团队我们怎么解决这样的问题,我们一起来解决。
给出解决方案。把解决问题的方法一个两个三个地列出来,最后我们来说这个方法怎么实现。之后就可以跟团队就目标达成一致,这才叫一个沟通结束。
确定个人目标和组织目标。沟通结束以后,员工就会就按照这个目标去做了吗?不会的,因为他不认可这是他自己的目标。大多数人愿意遵守承诺或者遵循自己说出来的东西。因为只要他不完成会很丢脸。因为大家都自我约束,会觉得自己是一个诚信的人。这是人性。第二个很重要的一点,从管理上来说,要做到当管理者忽略掉的时候,团队会给他提醒。
我们不用“监督”这两个字,而是用“提醒”这两个字,通常会说某某某你的目标好像差一点。这是团队之间的互相提醒。
而管理者会说你的梦想差了多少,我该如何帮你完成,这句话给别人的感触完全不一样。所以,我们就得要这种公开的承诺,把它说出来,不但要说出来,还要有仪式感。
什么叫仪式感?
仪式感是加深印象,这个目标要看你在什么场合说的。请问各位你们觉得如果说今天是一个Party的话,我讲本月我的目标是一百万,请问你们觉得这个目标可信度有多大?所以,我们要营造一个正式感、仪式感的氛围,当你有了这样的仪式、形式、氛围,你会不自觉地做这些事情。
当一个企业有文化,而文化产生生产力的时候,有些CEO说出来,我觉得那是low。如果你不说出来,是团队告诉他说你这样做法是不对的,那是你文化产生生产力了,已经达到最高境界了。
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