老板话语直接式管理PK制度流程系统化管理
老板话语直接式管理PK制度流程系统化管理
从事企业管理咨询、辅导、培训工作将近20年了，接触大大小小企业近400家，发现存在这样一种管理现象：
优秀的企业与外资企业的经理与高层每天都把时间与精力放在策划、谋划工作方面，把精力与时间放在“理”方面，而不是“管”方面，在“理”方面主要包括企业管理体制与机制、企业管理制度精简与完善、管理流程优化与精简，只有把企业的“理”做到位了，企业的各项工作“理”顺了，才能发挥“管”的效果，才能达到“有法可依执法必严违法必究”，真正实现“有规矩才能有方圆”。
中小型民营企业的经理与高层每天都把时间与精力放在“管”方面，每天都在解决各种各样的问题方面，犹如一支勤恳的消防队，到处救火，总经理或经理每天都因为救火被搞得焦头烂额、心烦气躁、火冒三丈，在总经理或经理的心目中只有一个认识：员工能力不足、员工执行力差、员工没有责任心、员工没有素质、团队没有凝聚力等等，但从不去想：问题为什么会发生？问题发生了为什么只有总经理或部门主管才能发现？问题为什么反复出现？问题发生后为什么直接反馈给总经理而不是找相应的部门或领导？这就是重视“管”忽视“理”的结局。
优秀的领导善规划与布局，强调“理”，重教育。
所以你会发现：
优秀企业或外资企业处理问题的流程是【制止—分析原因—确定原因—确定根治措施—实施根治措施—效果跟踪—措施巩固与强化】，处理问题的周期【相对长】，处理问题的原则【标本兼治】，处理问题的模式【属地管理模式】；处理问题的效果【同样或类似的问题很少有重复发生的情况】；所以优秀的企业或外资企业重制度与流程建设与落地，弃话语权管理模式
民营企业处理问题的流程是【制止—罚款或批评】，处理问题的周期【快速】，处理问题的原则【治标不治本】，处理问题的模式【就近逮人模式】，处理问题的效果【同样或类似的问题经常性重复发生】；所以民营企业抵触制度与流程建设与落地，重话语权管理模式
在优秀的企业或外资企业经常看到的就是各部门、各环节都在按部就班、有条不紊在工作，很少听到部门扯皮、人员扯皮、领导大发雷霆的现象；而在中小型民营企业里面则经常看到的就是有问题你推我，我推他，扯皮内耗严重，老板经常是一脸怒容，经常听到老板大发雷霆，同时在民营企业经常看到一种现象：老板所到之处，员工的工作效率都很高，员工的工作状态都很好，员工的工作精神头都十足，员工的工作态度都很认真谨慎。
优秀企业或外资企业的老板松并快乐着，民营企业老板忙并痛苦着，虽然很多民营企业老板都意识到自己能力的局限性，开始引进职业经理人，但他们对于职业经理人还是缺乏认识与信任度，老板仍然常常出现在管理的现场，让员工按照自己的思路工作，甚至把管理制度、管理流程抛弃，更甚者，直接否定管理制度、管理流程，严厉告诉员工“我老板的话就是制度，我老板的命令就是流程”。
例如，某日，张老板和李经理在生产车间检查工作，走到机械加工车间时看到车间的门锁坏了。张老板立即掏出手机，开始打电话。不一会儿，一个小伙子带着工具包匆匆赶来，将门锁更换了。张老板说，怎么样，我的办事效率高吧，十分钟搞定。李经理一笑了之。
接着，两人检查到包装车间，看到一名工人趴在桌子上睡觉。张老板将其叫醒，词语严厉地批评他，问他一个月多少薪水，然后从兜里掏出相当于小伙子一个月薪水的钱，让其第二天不要来公司上班了。张老板对旁边的李经理说，怎么这样的人还在我们公司，通知人事部以后再看到这样上班睡觉的，一律卷铺盖走人。李经理又是一笑了之。
最后，两人来到了组装车间，在车间转了一圈，没有看到检验人员。在车间办公室他们看到检验人员不是在使用检验工具检验产品，而是在整理一叠文件。张老板开始发怒了，检验的本职工作就是在产品线上检验产品，避免下道工序出现问题。怎么能待在办公室呢？检验人员看看张老板和李经理，然后离开了办公桌，回到了产品生产线。李经理无奈地摇摇头。
第二天，张老板找李经理谈话，企业是怎么管理的，昨天简单地转了一圈就发现三处问题，而且还是相当严重的问题。张老板让李经理谈谈今后如何加强管理，如何才能让企业创造出更好的效益。李经理说，老板，能不能让我说说对于那三件事的看法。张老板同意后，李经理开始将自己的看法展开：
第一件事情，如果是我处理的话，我不会直接给工程部维修人员打电话，因为机械加工车间的门出现了问题，应该找到生产部经理，由生产部经理找车间主任了解情况。看看车间主任是否了解情况，情况大概出现了多久了，总共有多少门锁出现这种情况，采取相应的措施。你这样直接找到工程部维修人员，他是把门锁修好了，但是他的领导是工程部经理，出现问题的是机械加工车间，这两方面都不知道这样的事情，今后这样的事情再出现怎么解决？
再说，这样的维修会出现维修费用的，这笔维修费用怎么处理，是记在老板您的头上，还是记在生产部的部门费用上呢？这些问题，您可能没有考虑到，简单地将事情处理了，但是还有很多遗留的问题比这个问题更复杂，涉及到生产部、工程部以及财务部。
管理感悟：企业管理出现问题，肯定是某方面的制度或流程存在缺失或执行监督方面存在不到位，一定要按照制度或流程的要求找到责任人，而不能随便找人解决，解决了一时，却隐藏了其他问题是否存在以及为随后发生问题的处理方面带来阻力，甚至对团队系统化管理产生负面影响。
第二件事情，如果是我处理的话，我不会直接给这个人钱让他离开。我会先调查这个人是哪个部门的，属于谁管理的，他的直接领导是谁，他的岗位是做什么的，他为什么会在上班时间睡觉，这些都需要进行相应的核实的。通过我昨天找人事部门了解到，这个人不是我们公司的员工，而是给我们公司送包装材料的货车司机。在等待我们仓库人员盘点数量的时候无聊，就趴在桌子上等着签单。我已经和人事部门沟通过了，以后我们的仓库腾出一个房间给送货的司机做休息室，既可以避免在车间乱跑影响公司的正常生产，也可以给他们一个专门的区域等待。
管理感悟：解决企业管理问题，可以先制止问题再进一步扩大的同时务必要调查清楚问题存在的原因，属于谁的职责范围之内，应该由其负责处理，而不是老板直接处理，否则为公司各部门配置的经理做什么？若什么事情都由老板直接处理，必然会造成四种负面的结果【第一：部门经理在管理方面逐渐变得懒惰，你老板喜欢直接插手就事事你去管 第二：压抑了部门经理的管理才能发挥，挫伤了部门经理的管理自尊心 第三：不利于公司管理团队的能力提升与凝聚力提升 第四：有能力的部门经理时间长了必然会提出辞职走人，没有其得不到发挥】
第三件事情，如果是我处理的话，我想我会给这个员工适当的奖励。我向质量部经理了解到，第一，这个检验员按照我们公司的检验文件进行了及时的抽检，并做了相应的记录。第二，昨天我们去的时候，这个检验员正在整理当天的检验记录，需要在下班前将其数据输入我们的办公系统。第三，虽然我们没有理解和了解具体情况，您就批评了这位员工，但是他仍然能够按照您的指示回到生产线，并没有进行任何的反驳，说明他的心里承受能力是比较好的。
管理感悟：管理都是有循序性的，不是无章可循的，老板到一线巡查应该起到的是一种给予团队警醒与鼓舞的作用，而不是到现场显示老板威风凛凛，也许老板到现场看到员工的工作内容不是你老板喜欢看到的，但不代表员工的工作内容就是不对的
员工的每项工作都有其直接领导安排与布置的，其直接领导在安排与布置时一定会考虑周全的以确保部门的各项工作处于规律性进展，再说作为老板，对每个岗位的每天工作内容你未必都清楚，结果你老板到现场横插一道指令，让部门的工作完全乱了套，轻者影响部门的工作规划，重者导致部门经理的管理威信扫地，给部门经理以后管理的部门员工带来众多阻力。
张老板听了李经理的话，触动很大，也许自己真的跟不上时代了。李经理说，老板，这不是您跟不上时代，而是应该适度地进行调整，即使您看到问题，也应该找到相关的人员去解决。您是老板，当然大家都会听您的，但是，您也不需要事事亲为，我们作为管理者有不可推卸的管理责任。现在，越级管理已经越来越不被大家提倡，您可以进行越级检查，但是越级管理还是需要慎重。
笔者赞同李经理的意见，企业发展到一定的阶段，人员的不断增加，已经不能通过老板进行直接的管理，需要通过一批职业经理人执行相应的管理。
绕过各层级的管理人员，直接找到处理人员，应该会使问题快速解决，但是这样的处理只能是处理比较小的、个体的事件，不能进行系统的、深入的处理。这样不利于我们整个企业的管理。而且越级管理会使基层人员和管理人员关系复杂化，会导致管理人员无法跟进具体的事项，导致类似问题不断发生，影响公司的管理水平的提升。
备注：引用了网络上文章的部分内容，在此表示最真挚的谢意。
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