想“打胜仗”？先学任正非讲好故事

企业家就是在充满不确定性的世界中寻求确定的1，并把它传达给这个混沌世界中的一群选择相信1的人。任正非找到了1，用他的故事鼓舞着十几万华为人不断地“打胜仗”，在1的后面添加了无数个0。

文 7006字|阅读约19分钟

• 作者 | 田涛，华为管理顾问

• 来源 |《打胜仗：常胜团队的成功密码》，机械工业出版社，经出版社授权摘选编

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为什么有些企业具有很强的扩张力，有些企业却总是温吞吞的？为什么同一家企业此一阶段高歌猛进，彼一时期急剧收缩，甚至断崖式地衰亡？为什么组织的集体行动能力会因环境而异，会因领导者的更替而异？

种种疑问，说到底，是一个组织动力学问题。组织的扩张性与组织的兴亡在根本上取决于其内部特征，即它的文化驱动力和制度驱动机制。我们也可以用一个“四力循环”来表达这种动力学：选择—相信—行动—打胜仗。选择：张三加盟苹果，李四入职华为，是张三与李四的职业选择。张三为什么入职苹果，李四为何加盟华为？是因为张三选择了相信苹果，相信苹果这样的“帝国”永不倒，至少在看得见的未来不会倒，而李四当然也相信任正非不会把华为带到火坑里去，他相信跟着任正非会一路打胜仗，个人既能获得优厚的物质待遇，也能获得成就感，同时还能在“枪林弹雨”中“潇洒走一回”，过把和平年代的英雄瘾！这又涉及四力循环的第三步和第四步：行动和打胜仗。相信了就得去行动，行动的目的是打胜仗。

持续地选择，持续地相信，持续地行动，持续地打胜仗，这样一个线性的螺旋式循环，就构成了一个成功组织的动力机制——“四力循环”。“四力循环”可以锻造组织中的个体与群体的战斗力、凝聚力、扩张力。

构造卓越组织的动力四要素是“选择、相信、行动、打胜仗”，那么这就必然涉及一个根本：选择的源头。员工选择苹果或华为，本质上是对企业家的选择。企业与军队最惊人的一个相似之处是，每支部队和每家企业都打上了指挥官或创始人的深刻烙印，有什么样的将帅就有什么样的兵，李云龙带出的兵既充满了英雄气也多少有点“匪性”，华为从上到下的管理者包括大多数的员工也都有那么一点儿唐吉诃德的妄想劲儿、拼搏劲儿、韧劲儿，因为他们的领军人物任正非就是一位明知不可为而为之，并且率领十几万人将“不可为”变成了一个个胜利的21世纪的东方唐吉诃德。华为的一位高管颇为感慨地说道：“从0到1，只有极少数人才能够做到。任老板在前面趟出了1，十几万华为人在1后面添加了无数个0，这才有华为今天的成就。”

企业家精神的本质：

与众不同和让追随者认同

不确定性，是企业管理活动中一个复杂且迷人的现象，也是决定企业家行为的基本因素。在某种意义上，企业家就是在充满不确定性的世界中寻求确定的1，并把它传达给这个混沌世界中的一群选择相信1的人。因此，企业家精神的第一本质就是：与众不同。与众不同的判断力、与众不同的警觉和与众不同的行动力。企业家认为他是正确的，而其他人怀疑他的判断，甚至认为他是错的；企业家既能超前顿悟到机会，也能超前感知到风险；企业家愿意为60%的机会付出努力，也愿意为30%的机会和70%的风险付出代价。

埃隆·马斯克为什么伟大？因为他总是在无人区电闪雷鸣般地形成判断，总是无比狂热地“摁住”一个接一个充满巨大“不可能性”的机会，总是能够在隧洞中或星空中抛出筹码并投入全部资源奋力一搏。他总是获得巨大的成功，这说明他赌对了；他也许终有一日会出现巨大的失败，甚至满盘皆输，但他在闪耀的人类群星中，一定是最亮的星之一。

大约6万年前，人类的先祖从非洲开始远足，他们是冒险家，前所未有的冒险家。如果说企业家的判断力、警觉、行动力代表着真正的企业家精神，而且企业家精神的第一本质是与众不同的话，那么大约6万年前第一批被迫或主动（或被迫与主动兼而有之）向地球上每一个角落坚韧不拔地扩散的原始人类，就是最伟大的企业家精神的化身，他们中的领袖和少数智者，就是迄今为止最伟大的企业家。《唐吉诃德》出版于17世纪初，但唐吉诃德精神（开放、妄想、进取、征服、坚韧与浪漫）却发端于大约6万年前，乔布斯、马斯克、任正非这些少数人不过是唐吉诃德基因的继承者罢了。

“会讲故事的人统治世界”

华为是一个有20万人的超大型组织，是一个由不同文化和不同种族、不同教育经历和不同家庭背景、不同肤色和不同性别、不同年龄和不同身份的以中高级知识分子为主体构成的超大型知识劳动者群体。它的员工遍布全球170个以上国家和地区，他们大多没见过面，并且可能永远不会见面，但他们却能够聚焦一个共同的目标，以个体和群体的长期共同奋斗使华为从一个卑微的“丑小鸭”变成了世界级舞台上的“白天鹅”。这背后的奥秘，除了一张由组织结构、文化、规范、契约和激励机制、惩罚机制所组成的网络之外，至为关键的一点就是：讲故事。

 

我们说企业家精神的第一本质是与众不同，而它的递延本质则是：让追随者认同。卓越的科学家和艺术家、作家等个体创造者的本质追求同样是“与众不同”，但他们却不必刻意谋求让他人认同。组织领袖则不同，企业家则不同，他们必须拥有一种特别的潜质：吸引追随者并引领和组织更多的追随者去创造价值，实现扩张最大化。企业家构建组织的过程，就是将他的原创判断、冒险精神赋予上上下下的一群“代理企业家”的过程。组织中拥有企业家精神的人越多，勇于创新和敢于冒险的人越多，组织的战斗力与凝聚力就越强。

讲故事是达成“追随者认同”的魔力棒。达尔文说：“人脑是一座坚固的要塞，直接攻击是无法突破的。”柏拉图说：“会讲故事的人统治世界。”卓越的组织领袖无不是故事家。哥伦布是一位天才的幻想家和传播家，“他总是固执地相信自己愿意相信的事情”，并把他想象中的“用手就能挖到黄金的黄金国”的故事传播给上自国王下至三教九流的人，既吸引了国王这样的“风险投资家”，又吸引了无数冒险者纷至沓来，与他一起去征服“黄金国”。一个叫巴尔沃亚的探险家，效仿哥伦布、麦哲伦等，渲染几乎同样的黄金故事，集合了一群亡命的冒险者，成为第一个发现太平洋的欧洲人；一个叫布鲁斯特的清教徒率领100多位英国清教徒移民远渡大西洋，登上美洲新大陆，编织了《五月花号公约》的故事，最终创建了新的家园。

上帝与黄金、天国与欲望、精神与物质这样的“鸡尾酒”故事是造就西班牙帝国、葡萄牙帝国、大英帝国以及美帝国神话的老套的、不变的主旋律。

然而，在我的认知中，西方世界或者说西方基督教世界最伟大的故事家是《圣经》中的摩西，他创造了《创世记》这样的伟大故事（基督徒认为，摩西是《创世纪》的作者），并用这样的伟大故事锻造出了一支完全被信念支配的敢打仗、能打仗、打胜仗的全民皆兵的以色列军，在长达40年的时间里，在旷野中一边流浪一边打仗，最终抵达流着奶和蜜的迦南美地。3000多年后的以色列国，依然是全民皆兵。

同样，在我的认知中，中国最伟大的故事家是2500年前的孔子，记录孔子及其弟子言行的《论语》影响了百代中国社会和中国人。

 

那些年，任正非讲过的故事

组织起始于故事：我们是谁，我们在哪里，我们去哪里。

中国商业史上，恐怕最会讲故事、圆故事的企业家是任正非。

23年前，曾经提前参加高考进入浙江大学电机系的博士生徐恩启，华为在校招时录取了他。但是由于他有些犹豫，华为负责招聘的人放弃了他。后来他又想进华为，就给任正非写了封信，大意是：我被录取了，但他们又不让我去，可是我又非常想跟华为携手合作，让中国人也能昂首挺胸地在世界科技强国中占有很大的一席之地。韩国三星做得这么辉煌，为什么华为不能？我看了《华为基本法》，也看到了华为的蒸蒸日上，我希望能加入华为，给我们未来的这种希望增加一份力量。任正非在回信中写道：“这是我们共同的梦想，我高兴地通知你成为华为的一员，让我们为了共同的梦想一起奋斗。”23年过去了，有一天，徐恩启电话告知我，他刚刚从华为退休。

《华为基本法》，是华为第一次系统地对内对外传播的华为故事：我们是谁，我们从哪儿来，我们去哪里，谁是故事的主角，谁是配角。正是《华为基本法》这个故事脚本，在20世纪90年代末，吸引了一大批热血青年加盟华为，用20多年的时间共同缔造了华为的世界领先地位。

30年前的某个晚上，任正非去研发办公室，把正在加班的几十位20出头的工程师吆喝到一起，重重地拍着一位年轻人的肩膀大声说：“你们今天做的事情比贝尔实验室做的还要伟大！”这些刚从学校毕业不久的年轻大学生相信吗？当然不信。他们清楚，那个年代的贝尔实验室就像今日的硅谷，是美国的国家科技心脏。他们激动吗？当然激动，“就像打了一针鸡血，吹完牛接着加班”。任正非信吗？信，也不信。他曾经在参观贝尔实验室时热泪盈眶，因为这个让他敬仰的世界级科技殿堂，每天会发明3～5项专利。但正如所有梦想家一样，他“总是固执地相信自己愿意相信的事情”。30年后，贝尔实验室辉煌不再，华为则每天发明10多项专利，而那些曾经不信但激动过的年轻人，30年后大多成为华为这个世界500强企业的科学家、技术专家、高层管理者。

27年前的某个中午，百十号华为员工在公司食堂就餐，任正非突然从厨房里冲了出来，围着围裙，举着锅铲，声音有点嘶哑地喊道：“20年后，世界通信行业三分天下，华为有其一！”员工先是一愣，接着齐刷刷地鼓掌欢呼。我询问过在场的老员工，当时大家什么反应？他回答说，大家都很激动，过后调侃说“老板脑子今天出问题了”。2012年，华为的销售额正好占全球市场约1/3，行业排名第二位，几年后稳居世界第一。

30年前，“四大皆无”（无资本、无技术、无人才、无背景）的华为创始人任正非为他的追随者们画了一块“钱饼”：你们将来买房子，房子大小不重要，阳台一定要大。你们赚了太多的钱，放在麻袋中会发霉，星期日拿个耙子，在阳台上晒钱。许多老员工都对任正非的“晒钱论”印象深刻，但岂不知，华为在创业早期的头15年左右，经常“吃了这顿还不知道有没有下一顿”。乐观主义是华为的引擎，而乐观主义的背后则是创始领袖粗糙的神经，和近乎患了妄想症似的一个接一个的“故事”（任正非在华为30多年讲过的诸多故事具有很强的设计感和连续性）。

30多年，任正非在华为讲了许多很夸张的故事，每个发展阶段（大致每10年为一个阶段）都有几个经典故事，这些经典故事都有好的结尾。比如，那些听过“晒钱论”并持续在华为奋斗的员工，几十年后拥有的岂止是有大阳台的住宅？岂止是几麻袋的票子？

“向使当初身便死，一生真伪复谁知。”任正非曾经对白居易的这两句关于命运的诗颇为感慨。

敢做梦敢打仗：

“吹过的牛都实现了，就叫理想”

为什么塞万提斯笔下会冒出唐吉诃德？为什么鲁迅笔下会冒出阿Q？我们的文化中少了些唐吉诃德式的“向前！向前！向前！”的冲锋意识，多了些阿Q式的“精神胜利法”。阿Q一生都活在内卷中，活在追求而不可得、而投降和放弃的自我和解中，“自我安慰”哲学使得我们的组织和个体基因中少了一些理想，少了一些冒险与扩张精神，少了一些乐观主义精神。

华为的董监高、各体系的高管以及一些中基层管理者，在华为这个几十年来总是激情澎湃、活力四射的大熔炉中，似乎都有点模式化了，如果近距离观察他们中的多数人，你会发现他们的言谈与做派大都打上了“任正非烙印”：善于讲故事，而且是宏大叙事；一连串的军事术语；行事果断甚至有点专断。他们是大大小小的故事家，也是敢于决策和勇于亮剑的行动派。他们是华为大大小小的唐吉诃德——特别敢做梦，也特别敢作战。与唐吉诃德的区别是，他们在华为的10多年、20多年，无一人不是通过在不同的“上甘岭”上打硬仗、打胜仗而一步步跃升起来的（华为长期坚持的干部晋升标准是：宰相起于州郡，猛将发于卒伍），虽然他们几乎每个人都打过败仗，被贬过职，但打胜仗的概率高于打败仗，所以才成长为华为的李云龙与赵刚。

彭中阳，29岁加入华为，在国内技术支援部门干了半年就被派到了俄罗斯，在俄罗斯干了13个月，又被派到也门，一个人在一个有1700万人口却拥有6000万支枪的动荡国家做客服和开拓市场。华为早期的全球化是一种“撒豆子战略”，一个国家一颗“豆子”，甚至一颗“豆子”管几个国家。彭中阳就是其中的一颗“豆子”，这颗“豆子”不仅发了芽生了根，而且开了一片花结了一堆果，因此他便被快速晋升。整整12年，从小国代表到大国代表，从国家代表到地区部总裁，经历过战乱中的坚守，经历过室内经常停水停电、室外高温50多度酷热和蚊虫叮咬的艰苦，经历过客户的无数次冷遇和团队能力的欠缺。他从任正非那里学到了一招：把目标定得高高的，用大格局牵引队伍，“在打仗中学习打仗，一年打成一两个大项目，队伍就带出来了”。他也在带团队做大项目的过程中创造了一种作战模式：一个客户经理、一个产品经理和一个交付经理，三个人同时负责一个客户群，并把整个代表处从上到下建成一个三三制组织，很快提升了工作效率和作战业绩。任正非在访问北非时对彭中阳说：这不就是美军的铁三角嘛！

铁三角后来很快成为华为市场部门组织变革的方向之一。彭中阳也快步升职为华为董事、中国区总裁，继而成为总干部部总裁，现任华为董事、EBG（企业网）总裁。

 

坐而论道，起而奋斗；一边吹牛，一边战斗。“吹过的牛都实现了，就叫理想。”善于“吹牛”的华为常务董事余承东如是说。而把“吹牛”化为组织理想的华为员工也都实现了个人的理想。“流泪撒种的必欢呼收割”。

打胜仗的故事驱动持续打胜仗

“许多国家的节日是为了庆祝战争的胜利”，历史用99%的篇幅奖赏胜利者、成功者，而失败者的故事仅仅是宏大历史的注脚而已。不管我们厌恶还是拒绝（我打心底无比厌恶），但事实是，人类的历史都充满了势利哲学，所以对埃隆·马斯克来说，在一片讥讽和怀疑的声浪中，他只能选择：打仗，打胜仗，让一个个打胜仗的奇迹向势利的投资者、势利的媒体、势利的大众和势利的世界证明他是伟大的英雄和征服者，而不是谎言家。马斯克无比夸张地说：登陆火星不是一个备用计划，而是说我们想要成为一个多星球物种，打造太空文明，最终让生命的足迹遍布整个太阳系，然后超越我们所在的太阳系，到达其他恒星系。

1989年，华为还在倒买倒卖交换机，联想还在倒买倒卖计算机，张瑞敏用铁锤怒砸电冰箱的事也没过去几年，牟其中却用中国的鞋袜等轻工业品从苏联换回了4架图-154民航机。他打了一个漂亮的大胜仗，历史给他的奖赏是“名动天下”，从而英才与枭雄云集，冯仑、王功权、潘石屹等一批日后成功的企业家和投资家都曾经是牟其中麾下的能臣悍将（坊间有“牟其中的八大金刚”之说）。可惜的是，这样的胜仗只有一次两次。而一次两次的胜利远不足以激荡追随者们饮马大漠、建功立业、“封侯封疆”的野心，于是他们自建山头，自立旗帜，自己创办企业。

反观埃隆·马斯克，他讲了若干个弥天故事，他曾经被硅谷和华尔街嘲笑，但他以独行钢铁侠的“梦想家＋实干家”的领袖气质吸引了一大批疯子和傻子，并且缔造了一个接一个胜利，从而过山车式地成了超越乔布斯的“硅谷大神”和华尔街宠儿。

再反观华为。有上千位高层管理者、科技专家追随了任正非二三十年，除了任正非用一种偏于激进的创新激励机制吸引他们“一起打天下”外，更重要的一点是，他们从加盟华为那一天起，就时刻处于一种作战状态，一群人、一大群人、几万人、十几万人，从游击队到正规军，几十年一起向前、向前、向前，向上、向上、向上，打了无数的市场攻坚战，从乡镇打到中心城市，从国内打到国际，进而打遍全世界，一路开疆拓土，一路收获胜利；打了无数的研发攻坚战，从模仿式创新、追随式创新到领先创新，终于闯入全球技术标准“第一俱乐部”，成为进攻无人区的行业标准制定者之一。

胜利的故事具有传染性。大多数卓越的人才都对激荡人心的胜利传奇缺乏免疫力，而一流人才的密集又会使这种传染性像病毒一样指数级扩散，反过来进一步巩固和强化了打硬仗、打胜仗的心态。这样的螺旋式效应是一切处于上升期的伟大组织的普遍逻辑，但它也隐含着一种致命的挑战：组织必须永远处于扩张之中，必须永远有仗可打，必须永远有大仗可打，尤其是必须不断靠一个个打硬仗、打胜仗、打漂亮的仗的故事满足将士们的成功饥渴感。进而言之，一个组织哪怕有这样那样的不完美，只要有胜利持续牵引，只要团队处于饱和作战的状态，组织就会在战争中不断学习战争，在战争中学习管理战争，并克服各式各样的组织弊病与缺陷。

可怕的是，一支如狼似虎的队伍，打了若干年的仗，突然间无仗可打了。“无所事事是最大的危机”，不仅会消解组织士气，而且会带来“枪口向内”的内卷化冲突，上上下下你争我夺，抢占有限的组织资源（包括财富、权力与荣耀）。

“无限大是一副危险的猛药”，但在高度竞争的时代，不扩张会死得更快。而打胜仗，持续打胜仗，打漂亮的仗，是战胜大组织病的最大法宝。所以华为的管理层总是在告诫华为的将士：一切为了前线，一切为了胜利，一切为了“多打粮食”。

结语

企业家就是在充满不确定性的世界中寻求确定的1，并把它传达给这个混沌世界中的一群选择相信1的人。因此，企业家精神的第一本质就是：与众不同。与众不同的判断力、与众不同的警觉和与众不同的行动力。

任正非的特点是善于运用拿来主义“制造”故事，善于自我爆发与自我激励，善于影响和组织他人。但他的管理思想归根结底是遵从人性，先有了对人性的深刻理解，再“设计”和“制造”故事、“制造”理论。

有委员问我：可否用一句话概括一下华为成功的原因？我脱口而出：深圳＋任正非！深圳是中国的制度创新试管，任正非有强烈的实验精神，华为是深圳良好的创新环境和任正非卓越的企业家精神共同孵化的实验品。

编辑 | 徐滢雯 刘晓旸

排版 | 郑颖