不管亚洲的中国，还是日本，抑或是欧洲，城郭、城堡均有大小不一的护城河环绕四周，目的就是保一方太平。如西安唐城，南京明城，北京紫金城，日本的京都，欧洲的凯尔乐弗洛克城堡、穆登城堡……又高又厚的城墙外，无一不是又宽又深的护城河，昔日曾令多少敌军望而却步！
任何一支敌军在准备攻城拔寨之前，必须认真考量渡过护城河的难度和因此造成的伤亡率。深，敌军士兵落水后脚不能着底，有淹死可能，尤其北方不习水者众多。在冷兵器时代，护城河确实作用非常重要，这也是几乎每一个城池都有一条护城河的原因。
企业也一样！
如果你的产品或服务跟别人没有任何差异，别人就很容易复制，那么你的客户也就很容易被别人撬走。
如果是新产品，市场就白白替别人培育了。
要想避免这样的灾难发生，最好的办法，就是要建立自己产品或服务的护城河，让别人很难模仿。
企业就像一座城，一个王朝，兴兴衰衰，一个企业能否长久生存，基业长青，就要看它的护城河有多宽，有多深。
一是企业护城河的深度由其核心产品和技术的先进性所确立。这是生意的起源，这代表着0到1的实力，即T（技术）：核心技术护城河。技术好，可以享受蓝海般的红利，当然如果后续不努力再创新，保护期也是有限的，后来者迟早会攻破这个护城河。譬如苹果的智能手机，就被三星、华为、小米学到了；福特的汽车流水线被通用、奔驰学到了。仙童、英特尔的存储器被日本、韩国学到了；富士康的代工模式被比亚迪、立讯精密学到了。有的徒弟甚至超过师傅，例如丰田精益生产超过师傅福特的大规模生产流水线。中国的工业体系超过昔日的老大哥俄罗斯（前苏联）等。所以很多企业，产品技术保持生产一代，储备一代，研发一代，也就是这个道理。核心技术护城河一直保持深度是比较难的，创新是需要花费大量金钱的，创新失败或长时间没有进展，也是常态。另外由于天下没有不透风的墙，员工离职，专利失效，商业间谍等，同行分分钟赶上来也是大概率事件。所以，在做好护城河的深度之余，更应好好思考如何加大护城河的宽度，助力更持久优势。产品再好，得能够又好又快又价廉地送到每一个顾客手上，这代表着1到N的实力.主要有三点：C（成本）：成本护城河，Q（质量）：品质质量护城河，D（交期）：交付速度护城河。把如上管理好了，这也是一种核心竞争力，可以把三者综合认为就是管理护城河。第一讲讲成本C护城河，这是排在D、Q之前的的第一要素。速度再快，质量再好，如果价格太贵，产品也肯定卖不掉，没有消费承受市场。
不是说成本第一重要，而是想说从时间远近来讲，长期必须考虑成本为第一重要，其次是质量，短期一定是交付速度，因为解决它们需要的时间长短不一样。
成本分为固定成本和变动成本，一旦产品定型以后，成本的降低一般是很难的。
变动成本：变动成本指支付给各种变动生产要素的费用，如购买原材料和电力消耗费用及工人工资等。产品材料变动必须要通过研发设计、样品试制、小批使用等一系列研发验证手续和周期，所以这个是需要长期考量的事情。不能在产品交付当下才来考虑成本问题，这样仓促变动会出大问题的。而生产产品的水电费和工人直接人工成本会随着产量的变化而变化，一般很难临时降低。固定成本：又称固定费用，相对于变动成本，是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。如厂房和机器设备的折旧、财产税、房屋租金、管理人员的工资等。在成本中，能够有油水的只能是占据总成本60-70%左右的材料成本，要想科学下降，必须溯源而动。一是过剩设计，由于客户需求掌握不准或设计人员过度追求冗余性能，过剩功能设计也会产生大量多余零件，即所谓的“过剩强度”。譬如自行车，由于将整体载重250公斤的车架设计成400公斤，自然对车架钢管粗细、管壁厚薄选型有影响，研发人员存在一定盐多不坏菜的情结。实际上刚刚好才是最佳设计，日本很多产品各零件的寿命基本在同一个水平线上，元器件要坏基本上寿命都差不多。否则一个整体寿命15年的产品，个别部件寿命25年又有何用，就是浪费。当然，整体寿命匹配性设计，这体现出一个研发人员的水平。二是材料不精通，研发人员必须对金属材料的特性要懂，现在各种合金很多，制造飞机要钛合金，制造变压器有些已经用上非晶合金，制造钓鱼竿要炭纤维，制造门窗需要铝合金，等等。如果用错了材料，要么产品不合格，要么产品是一个大秤砣，重的要死，成本又贵又重，何苦来哉？三是工艺不精通，同样的材料由于平面、管状、折弯等，强度天壤之别。不同材质的材料加工方法和工序又会不同，这里面都是大把的成本。所以在日本，很多研发人员在一线锻炼5年以上才会调到研发技术部门进行产品设计，就是这个目的。速度再快，成本再低，质量不好，产品卖出去也是砸牌子的事情。宁愿关门也不能这样做，因为品牌好比没有品牌好，没有品牌比坏品牌好。首先溯源研发，新产品转产把关不力，研发图纸交底做的很不到位，有的连自己的企业内部都没有新产品转产评审机制。研发部门下达一个整体性、主观性物料描述，只有原理图，没有加工图纸、没有参数细节、没有完整工艺要求...总之是奉行“没有主义”，捧一件试制品，指手画脚、囫囵吞枣向供应商交代一番，而且美其名曰第一次做。自己也搞不懂细节，好像这样一说他就可以脱身了，产品出现问题全推到供应商身上。典型缺乏IPD集成开发理念。其次溯源供应商，供应商的管理重在选择，事后与其相关的80%工作量就取决于此。产品质量出问题不能一改了之，供应商物料出问题不能一换了之，供应商不能一罚了之。没有外包供应商培养和绩效管理，80%的战略寻源成果就会在18个月内消失殆尽。再次溯源生产过程，结果有非常多的偶然性，过程有非常多的必然性。丰田的“5个为什么”就是追求过程的正确性，而非一根筋式纠缠于结果。现场生产过程不合规，工艺文件错误，操作人员疏忽大意，工装治具破损等，好过程才有好结果，坏过程等不来好结果。最后溯源全员质量意识和素质，很多企业将产品质量问题归咎于一线工人、设计人员、检验人员、供应商、基层管理者等等，全是一帮直接围绕产品制造的人。实际上，问题只有较少一部分在他们身上，绝大部分在看不见的后方。一个企业，人的素质决定经营质量，经营质量决定产品或服务质量，这才是质量问题处理的底层逻辑。第三讲讲交付速度D护城河，产品交付的当下，在质量没有商量，成本只要按照BOM做，速度必须快，这是排在眼前的第一要素。有些人把交期看的很简单，抓紧生产不就完了，真是隔行如隔山。交期管理，看似生产管理、计划管理，实际上是速度管理。现在的竞争就是时间的竞争，而不是成本，时间是因，成本是果，有一本书叫《基于时间的竞争》。在红海中的企业，Q、C一般很难分出上下高低，否则也不叫作红海行业了。红海企业必须寻找一条短期快速自救之路，那就是在D（Delivery）交期上做文章。缩短交期，首先应做好客户需求预测，第二应降低企业内部各环节前置期，第三应提高外部供应商反应速度。现在的社会，产品谁都有，而供应链管理能力不是随随便便可以拥有的，尤其是处在竞争达到白热化程度的红海企业。通过研发创新和降本以期获得产品本质上的竞争力往往远水解不了近渴，而供应链管理一直讲究的天然速度属性应该是打败竞争对手的有效手段之一。借用原通用电气CEO杰克·韦尔奇一句话：如果你在供应链运作效率上不具备优势，那你就不要竞争。由于Q、C、D这类成本与维持企业的经营能力相关联，也称为经营能力成本。核心技术T始终保持行业前列很难，但Q、C、D综合高效运行，倒可以长期保持，可以算作运营管理护城河。就像丰田汽车，2008年以来，利润一直雄踞全球汽车企业第一名，很大程度得益于其Q、C、D三者之间的完美运营水平。之所以能够长期保持经营的成功，与其将高品质Q、低成本C、快交期D作为丰田精益屋顶三大目标不无关系，虽然其汽车技术并不十分突出。所有的护城河将构筑起一个企业的竞争优势，为企业提供长久的保护。要想始终保持领先优势，获得蓝海利润，唯一的办法是挖一条尽可能好的护城河，然后不断地努力加宽加深它。老板，你的企业有护城河吗，在什么方面，有多深，有多宽？
作者 : 周洪涛
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