关于组织发展的8个底层逻辑

前阵子，发了一篇文章，是有关于组织发展的文章：《聊聊组织发展和一些怪相》

看了很多平台也都在聊组织发展，但好像都停留在工具和范式层面，我自己喜欢思考本质上或者底层上的东西，所以今天来聊聊关于组织发展底层的一些逻辑。

以下内容带有一定个人的主观理解，非理论层面的正确答案，请辩证阅读。

1、什么是组织?

组织是人的组织。

有了人，才有组织。组织的目的是让个体成为整体，去做个体做不了的事。

2、什么是组织发展?

管理强调的是规则，组织强调的是人。管理是通过规则约束去控制一个人，组织是通过分配调控去赋能一个人。

所以，组织发展工作，围绕的核心是：怎么把人连接成一个整体？并且让这个整体发挥到最大的效率。

因此，做组织发展工作，就一定绕不开：管理层级、组织架构、管理幅度、管理轴线这四个问题，这四个问题就是围绕形成整体和提高效率去的。很多公司之所以很厉害，就是因为他们的组织适配了战略的发展，所以就能事半功倍。

所以并不是因为OD这个职位很值钱，而是因为这个职位能让战略规划落下去并实现，所以才变得值钱。

3、为什么要重视组织，重视组织发展？

因为人是活的，人是有主观能动性的，人是会随时随地接收信息且思考的，而所有人的判断，所有人的决策，所有人的习惯，都会形成组织的智慧，同时，所有人的协同，就是组织的行动。

如果一家企业真的重视人，那么就一定会重视组织。

人是社会动物，所以有人的地方一定会有组织，强者需要通过组织行使意志，弱者需要通过组织获得安全，人在社会中，处处被组织所包裹着。

而要形成好的组织，共同规则、共同利益、共同目标、共同信仰可能都缺一不可，这就是组织发展要做的事情。

这也是为什么，要持续做好组织，做好组织发展的根本原因。

4、什么样的组织，才是好的组织？

这里有两个层面：

组织宽容度：一个组织，能容纳不同类型、不同个性、不同追求的人，那么这个组织的宽容度就是非常强的。一个组织能容纳什么样的人，这就决定这个组织是丰盛的、有弹性的；还是脆弱的、单薄的。

组织文化：组织一圈一圈地扩大，留下来的人，就都会养成某种一致性，这种一致性就是文化。组织越大，文化就越重要。文化越到位，组织的抗风险能力就会越强，行动的效率也会越高。

拥有宽容度和有文化的组织，即使重新调整组织架构、划分部门、调整相应的制度和流程、修改资源的配置、外派不同的员工... ...这个组织依然能拧成一股绳，共同去战斗。

猛将必拔于卒武，贤相必起于郡县，说的就是这个意思。

5、什么样的企业，不需要做组织发展？

如果你们公司员工连心气都没有，如果你们公司连团队的文化都不明确，如果你们公司连战略规划都不清晰不坚定的话，再怎么做组织发展，都是白搭。

6、什么样的HR，最适合做组织发展？

人际兼容高的HR：

如果一位HR，能和不同类型的同事都能有深入的沟通，并能把一个组织里形形色色的人整合起来，然后全部变成和组织文化与行为适配的人才，这样的HR非常适合做组织发展。

反之喜欢坐在办公室里，喜欢处理文件表格的HR，不喜欢和前线业务交流的HR，就不太适合。

迎难而上的HR：

组织发展到不同发展阶段，就会有不同阶段的问题。对于我们每一位HR而言，每个阶段都有机遇和风险并存的十字路口；如果你能直面挑战、迎难而上，不怕困苦，那才能成为组织中最核心的那股力量。

最有生命力的ODer，都是从泥潭里爬出来的，反之，如果一个人总是计较个人得失的，就很难沉下心来好好做事，做好组织发展。

谈组织的时候，马云一个说法我非常认同：

三流组织，共同规则。

二流组织，共同利益。

一流组织，共同信仰。

顶级组织，至情至性。

这四个阶段，也是一位负责做组织发展小伙伴，要去追求的四个不同工作阶段。

7、阿米巴，可不可信？

谈组织发展，就绕不开阿米巴，阿米巴目前只适合分工明确、界限清晰的企业。

阿米巴会帮组织解决分的问题，分成小的阿米巴之后，又会产生内部竞争的问题，当然竞争本身有好有坏。只不过阿米巴最大的问题是无法解决合的问题。比方说一个组织，要集合力量与外部竞争的时候，阿米巴的组织就会捉襟见肘。

这也就是为什么阿米巴组织模式，目前并不是主流的组织模式的根本原因。

8、中台怎么样？到底要不要做？

中台的建设，往往需要的是比较长期的投入和耐心。

中台不会立竿见影提升业务量或者公司营收，它更需要找到适合的演进节奏以及良好的组织基础，也需要管理层能够克服短期阵痛比如部门利益冲突等问题。

中台并不适合绝大多数企业，因为绝大多数企业的战略与管理，都是火急火燎的。

好的，今天的聊的内容就到这里，我的文章，一旦碰到专业内容，总是没什么评论，是讲的太晦涩了吗？