关注事实, 管理情绪, 正确地归因（少数派投资）

人类是很难找对原因的。理查德·费曼讲过一个故事：

南太平洋小岛上住着一群“草包族”原始人，二战期间，美军飞机多次降落该岛，带来大量物资，其中一部分送给了他们。

战后，飞机不再经过，这群原始人仍然希望同样的事情发生。

于是，他们在相同的地点铺设了类似跑道的东西，附近盖了木屋、两旁点上火，还派人在脑袋上绑上两块木头、假装耳机，并插上竹子、冒充天线，等待飞机的降落。

每件事情，他们做得都和此前的美国大兵一样，唯一的不同是，飞机再也没有光临。

 

现实中，我们也会根据过去发生的事情，总结经验和教训，归纳出因果关系，并将之普遍化，用来判断未来。

正如这群原始人所认为的，既然跑道、耳机、领航员都已经有了，那么飞机和物资的到来不就顺理成章吗？

我们找到优秀公司成功的原因了吗？

商业中，对优秀公司为何成功的归因一直备受关注。

不少管理大师提出了各种理论，试图揭开优秀业绩的根源，其中《追求卓越》、《基业长青》最具影响。

它们大都以历史上优秀的公司为起点，列出“35家卓越公司”、“17家高瞻远瞩公司”一类的清单，然后基于此总结这些公司如此成功的原因，比如：

注重行动、贴近客户、价值驱动、不离本行……

《基业长青》进一步为每家“高瞻远瞩公司”搭配了同业公司，声称发现了最成功公司与其他的不同。

 

我们真的找到优秀公司成功的原因了吗？

《光环效应》一书对此进行了检验：

暂且不论这些原则、步骤是否正确，已经满足条件的优秀公司在成书后表现如何？

“35家卓越公司”在研究后的5年中，只有12家股价表现超过标普500；10年中，仅13家跑赢基准；同时，相较入选前5年的净利润率水平，此后5年有30家公司出现下滑。

“17家高瞻远瞩公司”在5年内只有8家跑赢基准，10年后仅有6家胜出，11家公司在5年后利润率出现下滑；讽刺的是，书中认为不够优秀的12家对照公司反而大多出现了利润率提升、股价跑赢指数。

欲寻星光，却得光环

要知道，这些“高瞻远瞩公司”在成书前的60年中，股价涨幅超过了市场平均的15倍；那些专家可是查阅了上百本书、几千篇文章，“占据了整个书架和电脑巨大储存空间的数据库”。

即便如此，他们给出的因果解释毫无意义。他们想要捕捉更多闪亮的未来之星，却带着人们陷入到了过往最耀眼星辰的光环之中，这与荒岛上的原始人没有什么区别。

“光环效应”由美国心理学家——爱德华·桑代克提出：

人们倾向于根据整体印象对某项特质做出评估，以至将不同特征混为一谈。

例如，军官们倾向于认为，被评为“杰出军人”的士兵就应该“身手不凡、百发百中、鞋子锃亮、多才多艺、善吹口琴”。

《光环效应》一书更是一针见血地指出：

“我们通常认为的影响公司业绩的许多因素，如企业文化、领导力等，往往只是基于公司业绩的简单归因。”

书中讲述了思科、ABB等公司在不同业绩阶段市场迥然的评价。业绩上升期，公司所做的一切都是对的，被誉为“奇迹”，业绩下滑时，同样的做法却会被认为是“败笔”。

同一家公司、相同的管理层，事实上，他们既没有先前评价的那么好，也不是之后那么差。如同硬币的两面，正负两面的解释一直都存在，只是不同阶段的业绩表现下，人们从迥然的角度来思考，产生了判若云泥的事后解释而已。

警惕投资中的“光环效应”

股票是公司所有权的凭证，大多研究方法是基于公司基本面来映射未来股价的变化。

与其说人类是理性的动物，倒不如说更愿意为事物寻求合理的解释，我们喜欢洞察一切的感觉，期待找到一个简单、明确、说得过去的解释，并沉浸在其所带来的安慰与安全感中。

光环下的解释，仅仅告诉我们“人们如何描述业绩优良和业绩不佳的公司”，没有任何有助于我们判断未来的依据，只是人云亦云得多了，就如同真的一样。

不妨问问自己，我们当下所笃信的真的就是客观事实吗？完全相反的情景下，这些理由是否同样存在？它们耐得住时间的检验吗？是不是因为我们视角不同所带来的选择性接纳？

备受追捧的经验主义管理类书籍最害人的一点在于，把本就复杂的现实过分简单化了，似乎只要按着四大要素、六大步骤、八大原则，就能取得成功。

真实的商业世界不是这样，盲目自信的假象不太可能带来最好的结果。

 

首先，我们应当接受“很少有公司能够长盛不衰”这一客观事实。

 

历史上成功的公司并不是因为他们遵循了什么所谓共性的商业原则，更不是它们刻意追求卓越的结果，而是“短期成功的累加”，它们走过的每一步都不是一劳永逸，过去的高成长和未来没有太多关联，我们看到的“长期成功只是事后选择产生的假象”。

 

其次，尽力摆脱“光环效应”对研究分析的影响。

 

承认自己也存在渴望被迎合、希望得到简单解释的冲动；在分析判断中，要把既成事实的结果放在一边，反复审视决策过程，信息是否完整？思维是否缜密？推演是否严密？存在哪些隐含假设？尤其是基础数据，不应受到光环的干扰。对于多数人而言，“将结果和努力分开的严谨分析，并不是自然而然发生的。”

 

另外，关注事实本身，不要让行动随情绪剧烈调整。

我们远比自己以为的要感性得多。光环之下，我们在有选择地相信迥然不同的解释，甚至有些解释仅仅是简单事实的重复，完全够不上所谓因果联系。事物本身没有什么变化，这些理由也一直都存在，变化的只是不同阶段下我们思考的视角。如意之时，要能够负向思考、保持谦逊；不顺之刻，亦应当全面思量、不轻言放弃。

 

最后，不要把预期打满，留足安全垫。

 

多数时候，我们所给出的解释并不比上文的“草包族”原始人好太多，我们的信息也不完备，怎么就能够知道“飞机到了”与所做之事并无关系？我们自己就很可能已经在光环之中了。现实中的公司至少会面临不确定的需求、难以预测的竞争、日新月异的技术，事后总结出的确定性未必适用于未来，最佳决策也不一定带来好的结果，应当留出容错的空间。