KMCenter主任田志刚演讲：如何做出有价值的知识库？（演讲）
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以下内容为中国知识管理中心（KMCenter）主任田志刚在“2016知识库建设与运营（夏季）论坛”的主题演讲内容，题目为《如何做出有价值的知识库？》，内容未经本人审阅。文章末尾有相应PPT获取办法。
按照工作性质不同，知识型工作大致可以分三种类型，刚才王浩总更多讲的是重复型工作知识库建设和运营的方式，相对来说可能是好做点。重复性工作知识管理包括客户服务、还包括运维等。还有两种知识型工作：项目型工作、创新型工作，它的知识管理就更加困难。当然，我们也曾经分析过怎么挣大钱，就是你要能把创新的工作、项目的工作做成重复的东西，原来靠人的工作变成靠机器；原来需要高水平人力资源的工作，让普通人也能够去做，就可以赚更多的钱。你如果去观察，就会发现社会就是这样做的：许多机器人代替人。我今天讲的更多强调一下后两种知识管理，就是项目型工作和创新型工作的知识库怎么做。
首先要搞清楚：什么样的知识库算好的知识库？
许多做知识库的有个误区，认为我把许多内容存起来、建立很好的分类、人们能够找到就算知识库；还有的人认为，我存的内容质量很高、数量很大，就是建了很牛的知识库。
但这都不算，知识库好不好不是建立和运营知识库的人说了算，而是用户认可才有用。不论你存了多少内容，不论你认为自己存的内容质量多高，没有用户愿意用、或者用的很少、用了也无法解决他们头疼的问题，就不叫好的知识库：知识库一定是帮助员工解决他们关注的核心问题！
知识库建设的环境已经变化了：随着知识获取渠道的增多，员工如果知道他想要什么，只要有明确的需求，他自己都能搞定：内部找不到我去互联网上查，我可以问自己的同事亲戚朋友等。但是许多新的东西、新的任务，员工是根本不知道自己需要什么的，也不知道该去找什么，不知道自己不知道。随着互联网尤其是移动互联网的普及，知识资源充裕、渠道众多，这个成了核心。在当前的情况下，我们认为如何解决不知道自己不知道的问题，对我们项目型的工作，对于我们创新，这成了核心。对于知识员工来说，你们干的活经常是没干过的，如果你经常干重复的活，那你的价值就不大了。这是我们最近几年的感觉。
这个机构见过吧，当年这个机构（供销社）很牛。当你如果你在这个机构工作，找对象都比较好找。因为它是垄断，在资源特别短缺的时候，它承担资源流通的角色，所以很牛。但现在这个机构我们已经很少见了，大部分地方没了。
我前面讲到了知识管理在中国十几年的时间基本干这2个事，一个是存内容，一个是买系统，最后干成这个事，建档伟业。我们原来有客户做地产的，他们由档案部门去负责知识管理和知识库的建设，我说你们档案用的多吗、怎么用，他们说打官司的时候用，平时很少用。在中国做知识管理还有一个难的地方，中国企业本身的基础管理水平是差的，因为中国市场化企业最多三十几年年。还有一个叫知识型员工的成熟度比较差，前阵子看到一个说法：在国外你可以将员工当做职业人，他可能下班了是拒绝加班不干活的，但他干活的时候是保证有效率的。但在中国不行，你要把员工当社会人，他不专业和职业，在这种情况下做知识管理、知识库，则更加麻烦。这其实也是为什么许多国外的知识管理方法拿到中国来，很好的东西，不能用的原因。
另一个，大家要认识到：知识管理不是知识库，也不是图书馆。这样的方式，你在1993年是有用的，你把一些知识存起来，有人会用。到2016年，已经没人用了，因为现在这个状态不一样，这页是我们2012年做的200多家的中国做知识管理的企业的一个调研，有很多数据很好有意思：51%企业内知识库文档的打开数量是小于10次的，写的人看一遍，发布的人看一遍，审核的人看一遍，就没人看了，真的是这么一个状况。
在知识库建立上有这么两个最主要的问题。第一个问题，呼叫中心的知识库内容是独特的，产生的渠道是独特的。面对我们知识员工这块知识库其实是没有明确内容的，就会出现我让你共享，但不告诉你共享什么，为什么不告诉你？因为我也不知道。你想想，你们做知识管理，一定是倡导共享的，但是有人告诉过你共享什么吗？如果没人告诉你，产出的内容和质量是不可靠的，不能用的。还有一种情况，就是那些已经存了多多东西的会出现，我们知道所有问题的答案，就是不知道问题是什么，这是图书馆、档案馆、图版社，他们做知识管理、知识库经常出现的问题：有那么多知识，一定有用，但是到底有什么用，谁也不知道？
这是两种容易出的问题。第一是没有办法产出高质量的内容，第二是产出的内容没有用。
什么叫好的知识库，存起来知识就叫知识库吗，是怎么算好，有人用？我们做知识库，有人夸也好，有人骂也好，这都是反馈。但许多时候是做着做着 没人理你了，很多单位的知识库都是这样，几年之后再也没看了。
我今天主讲两块，有价值的知识库是怎么来的，第一个是内容，第二个可发现，有价值，有人用。
知识库首要要有内容。而这内容上，第一要生产出内容来，第二个是员工愿意干这个事，这是个意愿，大部分知识库到这里就挂掉了，没有人愿意去做。这个意愿怎么来？可能是单位要求的，你不干，我就扣你工资，或者干了有好处。这里面也涉及到一种能力：当我想把我的想法说出来写出来，这是一种能力，很多人是有知识有经验，但是不会把它写出来，这就麻烦了，他想做也不一定能做出来。因为我们其实欠缺这方面的训练，写作文写到高中就不写了，但高中写的作文是议论文，你到企业里如果整天写议论文就被开掉了。我们没有受过表达自己思想的训练，包括文字和语言的训练，他想做也不一定做出来。第三个要求，还有就是质量，就是产出的内容的质量。
更进一步说，要学会区分知识和知识的层次性。你们的项目产出是知识吗？你们的图纸算知识吗？它一定有知识蕴涵在里面，但它的问题是你能重用复用吗？你们调研有许多报告，这个报告一定有价值，我一定会看，但是它是无法指导我的工作，只能给我启发，但用户需要直接告诉他怎么做的知识，这就产生了矛盾。我们认为，知识是要要分层次的，我们把业务的产出叫原料，它一定是有用的，也会有人去看它，但它的可复用性比较差。还有就是知识内容，还有就是场景，第四个是客户化，你写的东西别人能看懂吗？是按照用户的使用写的吗？还有用户使用的，我需要全文，还是碎片化的，还是需要整理的，还有就是可发现的，能不能找到。
核心的是知识库有人用，我们之前的知识库也好，还是知识管理也好，都是讲：我要分类，我要关联，这指定是没错的。但这只是知识考虑了内容的组织，知识谁会用、在什么场景下用、用来解决什么问题？这个我们很少考虑。这也是我们为什么从去年开始谈供给侧改革，原来我们放马生产就可以了，销量就是产量，只要生产出来内容就有人用，那时候不用考虑消费者，不用考虑客户，我们内容少的时候，生产出来内容就有人看，现在不是了。这需求侧，用户在什么情况下看我们的文档，他是新手和老手，是骨干还是专家，看的是不一样的，他是要用来学习，还是要解决问题？这也是不一样的。这种差异，你不去分析，你的知识库或知识管理，一定没人用。
这里面有一个转化最麻烦，老板们，业务部门的领导们、业务部门的骨干们，他们关注什么，他们关注知识管理吗，关注知识库吗？假如你是一个研究所的所长，你关注知识库吗？他们可能更关注把活干完，要把活高效率的干完，但这里面一定需要知识，需要知识库，如何将管理的需求转化成知识库的需求，这怎么转化？如果没有这个转化的话，谁也感觉不到。知识管理在中国最难的是中层这块，一个企业里的中层，老板没问题，老板都说知识管理好，中层的话如果他搞不清楚知识管理与他的直接关系，他就不会参与。通常他们会说知识管理很重要，但我要去干活了。所以这个转化很重要，是知识库能不能持续下去、能不能成为业务部门的事情的关键。。
我们把知识管理分三个论：认识论、方法论、实践论。首先人们不知道知识管理跟我有什么关系，不知道它跟我有关系，你会去做吗？没有人会去做。一定是这个事跟我有关系，我才参与。他连知识管理不知道的时候，他怎么会去做？这是最麻烦的。员工根本感觉不到，领导也感觉不到知识管理跟他有关系，所以也不去干活。这是认识论的问题。
还有一个误区的地方，这是许多人认为的最核心的知识管理问题：认为员工不愿意共享知识，你们愿意共享还是不共享？你愿意吗？
我们调查过，40多个企业，2000多个知识员工，大部分是既不拒绝，也不主动，通常他会看风往哪刮，他要判断他干的这个事有没有好处。但是不是你们想象的我坚决不说，这种人是少数，打死我也不愿意，超不过10%，更多是我不知道我说什么，我认为我会的，别人都会，这是一种状态。还有一种状态是说我认为说出来不值。我们遇到过情况，我写了一个文档，放到知识库里，后来没人理我，为什么？审核的人出差了，我也不干了，成本太高了。还有一个是不会，没有合适的工具，还有一个是不能，没有能力把它表达出来，还有一个很重要的是没有反馈。支付宝做的多好，年底会给你个反馈说你花了多少钱，打败了全国80%的用户；360每天都会给你一个反馈吧，你击败了百分之多少的用户。当我们的知识存到知识库里面，就再跟你没关系了，那谁去做？这是可怕的。我们原来传统的知识库没有反馈，没有人愿意参与。
举个例子，之前我讲一个在线的讲座，三个摄像机，在线的3000多人听，我正对着三个摄像机讲，讲一个多小时就快崩溃了，因为我一个人也看不到，没有任何反馈，没有反馈的时候谁也不愿意讲，不信你对着墙说15分钟话试一下。就是说你不要认为知识员工是拒绝的，他一定是有好处就干，没好处就不干，看这风往哪刮，而这个风向是我们知识管理的人需要做的。
还有知识内容的层次性。我原来讲过一个笑话，如何选择一个老公，这是你需要的知识吗？
对，这是我在百度上给你查的，如何选择一个好老公，无偿交流，教你选一个好老公，还有算命的方式教你选老公，这也算知识吗？这是前人的经验，也算知识的一种，这玩意能用吗？咱们看了就会选老公了吗？
还有一种知识，这是我们总结的如何判断一个人是不是靠谱的，当然也可以用来选老公。我们分了四个维度，人品要好、诚实正直、目的与动机，他接触你是因为什么原因，因为你有钱这是有问题的。还有一个是能力，我们找一个男生一定是希望他未来做好，还有成果绩效，他有没有成果，这个模型可以解释为什么有的小姑娘愿意找40、50男同志的原因。刚大学毕业的孩子，他的男朋友会有成果吗？很少的。如果女生对绩效成果很看中，真的可能找40岁的同志，他才有很多能力。这是一种知识吗？
这个知识跟前面那个知识的区别是什么？这两种知识哪个更有指导性？这一页的，这是更高层次的知识。我们工作的时候，假如我们干活的时候，写报告的时候，我们需要什么？这一页类似原来写过的报告，但是这一页类似于告诉我写这种类型的报告要考虑四个维度的问题，这是它可以直接指导我们工作的。我们的知识库需要什么样的内容？当然需要前面的内容，我们更需要这种，越老，越资深，你越需要这种东西。它不是流程的，流程也是一种知识，它是框架的结构性的知识。
我们把知识分原料、内容，内容包括模板，指导手册，这种知识是不是都可以直接拿来用？举个例子，我照着写完一个报告，它真的是总结出来的有用的，做大设计的时候是有用的，这是内容这块，它内容也可能分层级。还有图谱、场景，这是层次型。
我们的知识库里要存什么，不仅仅存原料，我们还要存更多层次的内容，你们的知识库也有这问题，原来很多人问过我，你还要存许多高层次的知识。还有我们发现知识员工用知识的方式，一个活会干，有经验能搞定；还有一种是我会做，我不确定，需要找到资料验证一下；还有一种情况是我不知道，我知道谁知道，那我就问人了；还有一种是我不会，我查资料。你用google也好，用百度也好，用语音也好，一定是你说你能形成一个关键词，但是很多时候是形不成关键词的或者是形成错误的关键词，还有一种是我不会做，我也也不知道查什么。
我们叫不知道自己不知道，知道自己知道，不知道自己知道，知道自己不知道。知道自己知道就是认为自己知道，这是许多人的人生悲剧的原因：我觉得我知道，但是别人都不不认可。你认为你知道就是知道吗？其实不是的，你认为知道是不可靠的，你会干活都不算，你会干活但不知道干活的原理。怎么能算知道？你能不能用简单的通俗的语言表述出来，让别人知道，这才是真的知道，这东西可以判断哪些人来装。接着知道自己不知道，这就是提问的方式。不知道自己知道，这个不提了。不知道自己不知道，这种能学习吗？能举例子吗？
美国国防部长，他辩解美国为什么打伊拉克，他说有些事我们是知道的，有些事我们知道我们不知道，有些事我们不知道我们知道，有些事我们不知道我们不知道。
这个看过吧，一个小孩在老师出了一个题目，2+2=4，考他，他不知道等于4，下面同学给他数了4个手指头，这小孩就画了4个手指头。4个手指头和数字“4”是抽象的，但是小孩不知道，他就画手指头，这就是不知道自己不知道。还有这个，女的穿了一个旗袍，想夸她，你像一个人，像林黛玉，她说这是哪一个野女人，为什么会出现这种情况？你们会笑？为什么会笑？你们知道林黛玉是个文学形象，这个女人不知道。
再举一个例子，主人呢？买蘑菇了，猪说你跑什么，鸡说，有本事主人买粉条的时候，你小子别跑。你们笑了，我给小孩讲的时候他就不笑，为什么不笑？他听不懂。他没有这个背景，是这样的吧，没有这个背景的时候，他是不知道自己不知道。
这个时候你们就不笑了，这是2012年十八大之前，南京一个大广告，有好事者拍了一张照片发到微博上，有人笑了，但是有人到现在为止也不知道为什么会笑，这个笑点在哪？不知道笑点在哪，咱们十八大是谁开会？跟全国人大有关系吗？完全没关系。很多人是没有这个背景知识，没想起来。这就是不知道自己不知道，我们员工犯的错误通常是这样的，为什么你知识库存起来，他也不看，因为他不知道跟这有关系。
这是怎么解决自己不知道问题。李双江，这个来自百度百科，这是来自新闻的，这个是来自图片的，这个是来自豆瓣的，这个是来自音乐，你们能想到他写过几本书吗？这就是图谱，当你找李双江的时候，你根本不知道他涉及这么多事，但是我把全貌给你了，帮你解决了你不知道自己不知道的问题。这就是说我们为什么需要图谱的原因。
还有一种是内容上要让人看明白，这个大家见过，煎饼果子别放葱花，能说的这么文艺。这是从用户的角度看，这个很重要，这是互联网的发展基础。
咱们讲到客户化，问题是很多人没有客户化的思维，但是这客户思维挺难的，是很分裂的过程，你要站在别人的立场上抽出你自己来，仿佛你脑袋上还有一个人看着你，观察你，站在用户的立场上看。
这个题没有一个人做对的，这是8篇微信公众号里发的文章，你们站在用户的立场上，你们觉得哪个最火？没有一个人说对，你们可以看看。第一个说我们为什么会成为苹果婊；第二个是如何辨别身边的聪明人；第三个是李嘉诚愿意提拔哪10种人；林语堂说民族性：中国人的小聪明盖过西方人；一个拖延症末期，没恒心的懒人如何高效地学习；中国人说话的声音为什么特别大；吴晓波：“物美价廉”的时代是时候结束了；最后一个是汪涵的机智是如何练成的。
你觉得哪个最火，人们最喜欢看哪个，不是你的想法。
站在普通人的立场，这个答案是这个，B如何辩别身边的聪明人。你说他是要辨别自己身边的聪明人，还是想看看自己是不是笨蛋。但是说话声音特别大是第二个，这个还是跟人的关系不紧密，我是傻子还是聪明的，这是每个人都关注的。说话声音大人们也关注。别的词，李嘉诚想提拔什么样的人，这肯定是你们想上进的人想关注的。汪涵，有很多人不知道。
如何站在用户的立场上，我们有一个训练，我们上课的时候有一个课程做训练，真的很费劲，我自己也觉得很费劲，站在别人的立场上有几个角色，他关注什么人。其实你们做的结构就是这个，为什么要分成这么多结构和模板？因为有的人只关注这么一小块，你怎么分成这些块？有一拨人会探索一个方法做这个。还有一个原则是KISS原则，简单明了，通俗易懂，不要装。你的语言还是用户的语言，一定是站在别人的角度思考。从用户的角度思考，这就是你对用户场景的设想。我们有一个能容编辑人员能力胜任模型，背景、理解、表达，这不展开了。
你们回去可以看看网上有一个百度经验，jingyan.baidu.com，经验是知识的一种，它的编辑就不是一个框了，它是分成块的，我们叫非结构化知识的结构化。到现在这个时候，发现非结构化内容没法看，出版社也有这个问题，你怎么把这非结构化知识的一本书，结构化出来，这个东西怎么做？一个是人工，但成本太高，有技术，还有用户行为的。你们回去可以看看，它背后分几块，每块是考虑用户是谁的，谁在什么场景下使用的，这个不考虑的话很难做。
以上是内容生产这块我分享的内容。
词表与本体，刚才讲了怎么分类这块。举个例子，这是原来一个公司做的分类，不好。
关联这块我讲一下。上呼吸道感染是什么？
流鼻涕？症状。
病毒呢？多喝水多休息呢？方法。
退热剂？治疗的方式是吧。冬春季传染性高？影响。
是不是所有的病都是这套？是这样的吧。再讲一下，各位你们是做知识库的，你们知识库里存的是哪些内容？多喝水多休息的，相当于这里哪一块？治病的，你们的知识是治病的或者某个药，但是用户会搜你这个药吗？
他会搜什么？症状，我流鼻涕了，腿上有个疙瘩，查一下百度怎么回事，这是每个人都干过的。但是如果我们内部没有做这关联的话，会出现你知识库里面有内容，用户也找不到，我们通常是这样的。内容是有的，但是用户找不到，没有这个关联。这个关联怎么建立？手工的，有些结构是手工去做的，还有一些固定形成的东西，也有是技术可以发现用户的使用行为和习惯。
还有一个是分维度，不同的人看东西是不一样的，有的人这么找，有的人那么找。这个维度很重要，有许多知识库的内容是某个人或某几个人建了一个分类，认为用户那么用，但是用户根本不那么用。大部分在后台可以看到用户怎么搜的，你发现他搜的内容跟你想的完全不同。还有一种是你们看百度下面相关搜索，别人怎么搜的，跟你想的也不一样。你要把人们最常使用的维度都列出来。
举例子，买手表的时候有人按品牌买，但是有的人说按价格买，我买200块钱的表，还有的人要买太阳能的表，用户的需求都是对的，你怎么关联这个东西。
这是本体的，真正的人工做本体做出来是很费劲的，我们刚帮很多企业做过，要花很多时间，花很多钱，效果也就是增强3%、4%，很多所谓做本体的大都是忽悠。现在理想方式就是技术，快速的构建。
这是一个台湾的气象的，跟蔡英文有什么关系吗？气象可能会涉及到台湾的气象管理机构，会涉及到地质灾害，地质灾害到某个程度的时候会报告给总统，它是有关系的。
这是微软的，我要去怎么做程序员，第一步做什么，第二步做什么，第三步做什么，大部分人是不爱学习的，但是他们要使用知识和消费知识。我只有遇到这个问题的时候，我需要学这个东西的时候，我才去看，你这个东西要基于用户的使用场景去组织它。这是分类的方式，这是我们做调研的，一个企业分类的模式。怎么梳理知识，知识在哪，知识有什么，我不讲了，这是结果。
这是一个场景，知识库场景怎么用？可能背后它是知识库，但只有我需要找工作的时候，我才需要找个简历模板，我不需要找工作，有简历模板我也不看。一定是在我需要的时候才看。
未来的知识组织这块，发现这块，可能更多是技术，但中文都不太成熟，中文的语义分析大都做不得不够好，英文的还相对好一些，但也不是特别成熟。我们一直讲它能达到30%到40%的功能就不错了，加上人的工作，是双方结合在一起的这么一个工作。如果未来数据量足够大，当然问题是企业的数据量不大，大部分的企业数据量是很小的，这就是个麻烦。我知道有一个老师研究小数据的发现规律，大数据大部分企业没有，除非2C的用户，大部分企业是很难有的。
第一，我们不是要做知识库，我们为什么要做知识库？我们是因为有问题搞不定了，需要知识库上面的东西，它是一个手段，你们不能为了知识库而知识库。有许多单位说我们老板说要做知识库，我们买了最贵的系统，我有钱，买了一个就没然后了。知识管理一定是帮助解决问题的。
第二个是说没有人推的动知识库，要把知识管理交给业务部门解决问题，最后你们的知识库怎么做起来，持续下去？一定是对有些人有用，如果没有用，这事不可以持续。我们有一个汽车的企业，中国不是最大，也是第二大的，我说你们有考核吗，他说有，他说我们考核什么，员工满足什么，但是就是不看。这个最大的麻烦，如何把知识管理作为一种方法交给知识员工和管理者的手上，这是知识管理的根本，如果做不到这个，人们认为知识管理是老板们的方法，没人搭理你。
第三个是知识库的核心问题是快速的抽象标准、模板，规则并能重复使用，这是我们的目标。最后用知识解决问题比存知识更重要，不去追求存知识的数量和全面，管理一定不是一个成就导向，它一定是问题导向。你们要做知识库，做知识管理，一定找到你们企业，你们部门最头大的问题，原来头疼很厉害，现在不疼了，这个知识库是有价值的。但是你要去追求这个知识库有多么完美，多么完善，这不是我们追求的。
具体怎么做？
第一个阶段是认知和共识，我们在这里讨论知识管理，但是我们脑袋里的知识管理不是一个东西，大家理解的知识库也不是一个东西。首先，在你们的企业内部要形成一个共识，在你们那什么是知识？这个要达成共识。比如我写了一个邮件是知识，他说图纸是知识，报告是知识，要定义出什么是知识。
第二个要进一步定义什么是知识共享的活动，怎么算贡献，这是基本的问题。这一块没做的话，下面是进行不下去的，但是许多中国的企业都是倒着来的。我们经常开玩笑说这个人怀孕了，好事吧，但是她还没结婚呢，还没毕业呢，还读初中呢，这就麻烦大了，顺序错了，没用的。人们根本不认为这东西跟他有关系，也不认为这东西有用，当然没有人说这东西不好。
知识管理大多从高层发起，中层员工认知少，你要在你的机构里界定清楚什么是知识，什么不是知识，我们做知识管理会首先告诉你什么不是知识管理，什么不是知识库干的事，有的事是它干不了的，你把这个界定出来，形成共识。第二个是需求挖掘，刚才有个哥们问怎么调研的，你不应该调研你需要存什么知识，你的知识库有什么，这是没法回答的，不是要调研这些。更重要的是你要调研业务部门有什么头疼的问题，这有一个好处，你现在调查业务部门的核心问题，最后都能导到信息和知识上。你首先要从这问题入手，导到这个上面，才能用起来。人找到问题，再去找到知识的需求，这样就可以做了。
首先认知共识，这是核心，第二个是需求挖掘，首先挖业务的需求，我要通过知识管理解决什么问题，这个东西你搞不定，后面白搞，你怎么搞都是错的，因为你是不解决问题的。有许多人开玩笑做知识管理是麻烦制造者，他们不是问题解决者。
做知识管理需要仰望星空，也需要从眼前做起。就是说需要长远规划，我知识库需要完善，没有问题。但是更需要从当前的问题，从让老板、员工头疼的问题入手，帮他们解决问题，才能小步快跑，有价值，才能最后走到你的星空那去。否则你今天晚上没走出去，天还没亮，就挂掉了。这是我们的一个建议。
大致就到这，我这个图经常给大家放，做知识库的时候做知识管理的时候，一定要想清楚。
我讲完了，谢谢大家！
(本文作者为知名知识管理专家、《你的知识需要管理》作者田志刚)