华为的灰度管理

灰度管理，让最伟大的“隐形冠军”——华为不仅跑得快，还跑得很久，如今成为傲视群雄的巨头。而当灰度被个人用在生涯管理时，又造就出一批聪明、宽容、有担当的领军人物。

灰度就是一个对人性的认知，一个朴素的处世道理，一个不断迭代的过程，把它应用到任何场景中，都能指导企业和个人走向最后的成功。

灰度的成功早已被事实验证，而它今天作为一种体系化的理论，目的就是让这份成功可以被复制、被借鉴。这份成功包括两个维度，一个是企业的成功，一个是人的成功。

讲述：冉涛（华为全球招聘前负责人、《华为灰度管理法》作者）

综编：胸怀天下

企业管理的本质都是人的问题，对于像华为这么大盘子的企业来说，管理的问题基本都是人性问题，这需要企业管理者对人性要有深刻的理解。员工跟着你为了什么？无非是求名求利，这是人性使然。这需要企业去建立起这种导向的分配体系，引导员工跟着你奋斗、打仗，仗打赢了，名利双收。

很多企业讲主人翁精神，华为不讲。我刚进华为的时候，我的领导就给我上了深刻的一课，他说什么是主人翁？创造价值的人是主人翁，不创造价值就是空谈。华为不需要你去高喊口号绑架员工。你能给公司创造价值，那你就是奋斗者，给你应得的回报。主人翁和奋斗者是不一样的视角，以奋斗者的姿态，员工会更踏实。

所以，把握人性，将其制度化，告诉员工明确的成功路径：一个奋斗，一个做出贡献。当你奋斗了做出贡献了，公司就会给你足够的回报。

“灰度”的三个层面

2009年，华为任正非首次在内部提出“开放、妥协、灰度”。

当时，华为一些优秀人才成长很快，30出头就成了很多领域的一把手，甚至海外国家的总经理。年轻人成长太快，经历不够，做事情比较冒失。

任正非就提出：要做一个成熟的将军，就要开放，不要老觉得自己很牛，适当时候要学会妥协。放弃、妥协是最高程度的竞争。将军只解决一个问题——进攻。但是元帅要解决退让的问题。所以，他告诫年轻干部要学会妥协，不是说什么事情一条道走到黑就是对的。

这就是灰度理论的来源。

在这个理论的指导下，我们对事情要清晰，但对人要有灰度。“灰度”体现了三个层面的含义：

第一、看待问题要全面。第二、以目标为导向的容忍不完美。第三、人性是复杂的。

“灰度”第一层：看待问题要全面

管理者有时候会陷入一个误区，我这个产品，只要是一流的销售人员就都能卖得动。如果卖不动，就是销售人员不行，或是提成没给到位。

这是典型的黑白思想。

销售不增长其实是一个全面、系统的问题。华为就不搞提成制，但很多老板不搞提成，就不知道用什么办法来管了。

事实上，行业、销售标的、产品、客户不一样，提成发挥的作用就不一样。华为认为，销售复杂的技术产品，其实背后强调的是“三力合一”：产品力、销售力、交付力。

在过剩经济时代，管理者不要简单认为：只要提成一刺激，员工就能做到。这里说的是做到，而不是意愿的问题。而且，提成制往往还会掩盖一个问题，就是管理者不管过程，只要结果。

其实，管理就是把不确定的东西确定下来。看看华为，华为曾经总结出销售四步法：第一步、参加展会，先链接目标客户；第二步，把目标客户邀请到深圳来；第三步，送公司产品，当时华为就送基站，让用户使用。第四步才能得到投标的机会。这样才能一步一步的把销售的动作和工作去量化，从而提高成功率。

“灰度”第二层：容忍不完美

每家企业都想要打造一支好“部队”，但没有人会把一支完美的铁军送上门来。所以，管理者需要自己去努力带动和栽培团队。

比如，你起码要容忍三年团队迭代，管理者别说一上来就把不行的人干掉。所有的事情都是在迭代中成功的，不是说要等着把所有机制都建设好，再去行动，再去成功，这是不可能的。

在企业成长和发展的过程中，不完美是常态，不是暂态。所以，管理者一定要以目标为导向的容忍不完美。因为完美的标准，也会随着事情的发展不断变化提升。

管理者要包容失败，容忍不完美。

“灰度”第三层：正视人性的复杂

人本身就是复杂的，不是非黑即白。管理者对人性的深刻认知，是管理的基石。

比如说一个员工离职了，跟老板说：“我要出去学习一下。”背后原因其实是钱没给到位。所以，离职时的访谈基本都是假的。

回归人性，管理的逻辑是什么？管理者一定要知道，员工来你这里工作，是为名和利。如果人家来你这里没发展，既不挣钱，也不升官，他来这里干嘛，那不就成了混日子了吗？所以，要清晰的认知到人性的诉求。

有的管理者喜欢说，你们是来贡献、奋斗的，我给你平台让你成功，你不要跟我提加薪。这就是对人性的理解不够。你不能假定说人性都是恶的，也不能假定人性都是善的。因此我就总结出一句话：你管住了人性的恶，它就是个善的制度，你管住了人性的善，它就是个恶的制度。

管理者要做的事情，就是要建立一套“升官发财”的机制。企业发展了，员工个人也得到了成长。这就是导向充分的机制。

用“灰度”观人、用人

一、灰度观人法：鼓励员工长成参天大树，也允许失败

事实上，灰度并不深奥，它更像是一种不左不右的处世方式、管理方式。然而，让灰度落地，很困难。

作为管理者，想要把企业管理好，该如何运用灰度，把握人性？

1.让员工幸福成长

冉涛说：“管理者对人性的深刻认知，是管理的基石。”

究竟什么是人性？

比如，员工进入一家公司，自然想要有更好的发展，都希望得名得利、升职加薪、快速成长，在物质和精神上均得到满足和提升，这就是人性。

如果只让一个人奉献却不让他获取，这便是违背了人性。因此，管理者要能察觉人性的复杂特点，并基于此，在公司里建立起机制，让干得好的员工名利双收。

这个机制，必须能引导员工走向成功，给到员工想要的名和利，并让员工得到自我成长，收获幸福，这才是人性的管理机制。员工能有所成长，企业的自然也有所发展。

企业只有不断弥补、完善、良性循环切合人性的机制，管理才能走上正向发展；同时，越来越多的员工会被培养为出色的人、伟大的人，成为推动组织前进的引擎。

但企业的发展是会“忽左忽右”的，所以管理者也要不断完善机制，驾好马车，不偏离方向，让企业始终向前迈进。

在冉涛看来，机制是基于人性建立的，因此做好管理就要把握好人性，而想要做到这点，核心在于——寻求平衡。

灰度看似是大家都好，但实际却不是，真正的灰度，是要坚持好的，摒弃不好的，在这两者之间寻求一种平衡。

冉涛说：“在向正确的道路行进时，管理者要团结大多数人，看到组织左偏了就往右拉、右偏了就向左拉。但是管理者不能为了袒护左边的人，打击右边的人，也不能为了右边的人，打击左边的人。要有正确的目标，否则就有可能成为一个老好人，或是结党营私。”

2.容忍失败、容忍不完美

经营企业，就像是经营人生，是一个包容失败的过程。

每一个企业都想要打造一支好部队，但是没有人会把一支完美的铁军送上门来，所以，管理者需要自己去努力带动和栽培自己的团队。

而在打造团队的过程中，管理者最需要做的就是：容忍失败、容忍不完美。

团队从不完美，逐渐变得完美，必定要穿过一条艰苦漫长的荆棘路。这个过程，只能坚持，不能急躁。

二、灰度用人法：管好目标，分好钱

对企业来说，灰度用人，还是离不开绩效管理和分钱。

1.绩效管理要科学，更要有价值

建立科学的绩效管理，既能充分调动员工的积极性，也能让员工更好地完成业务目标，推动企业发展。

很多企业的管理者，80%的时间用在管理80%的人上，付出了大量时间和心血，却成效甚微。

冉涛说：“如果管理者能反过来，用80%的时间管好两端占20%的人，中间部分的人自然会懂得要向前跑。”

他还总结了做好绩效管理的三项原则——

第一，科学的目标。

一方面，制定绩效目标一定要科学，科学的绩效目标也一定要有科学的方法做保证，同时要跟战略挂钩，否则，绩效管理就无从谈起。

另一方面，在牢牢抓住科学目标的基础上，允许绩效评价的迭代与优化。企业不应该追求数字的完美，而要力求通过评价找到真正能创造价值的人。

第二，公正的过程。

在绩效管理的过程中，如果存在不公正的评价，掺杂了过多的私情，那么员工就会把重心放在钻营人际关系、拍上司马屁上。

因此，管理者在构建公正的绩效评价过程时，要摆脱个人喜好，以结果为导向。

这也是一种管理者克制自身人性之恶，培养人性之善的表现。

第三，刚性的应用。

管理者花费了大量时间去做目标管理，去做公正的过程，但如果评价出来的结果没有得到刚性应用，那么绩效管理仍然是没有意义的。

刚性应用，就是要和员工的刚性需求挂钩。员工在企业中，最关心的就是自己能否升职加薪，如果绩效没能这些事挂钩，大家便不会重视绩效管理，因为这没有尊重人性的特点。

2.让该拿钱的人多拿钱

在冉涛眼里，分好钱的核心在于——让干得好的人多拿，干得不好的人少拿或不拿；这个核心就是一个度，管理者只要把握好这个度，其它问题就迎刃而解。

他认为，分好钱需要做到2点：

第一，导向清晰，分钱的结果永远也不可能让每个人心服口服，但是因此想要糊弄员工也是不行的，管理者分钱的目的，应该是让该拿的人拿到钱、不该拿的人拿不到钱，而不是让每个人都满意；

第二，容忍不满，但必须有底线，对于干得非常不好的人，一定要让他拿不到钱，严重情况还要将其辞退。这时宁可与他劳动仲裁，也不能发给他几万块钱，打发走便算了，因为这涉及组织导向的问题，随意处理会导致不良的风气。

在《华为灰度管理法》一书中，冉涛写道：

好的人力资源管理，是管住了人性的恶，而不是回避人性的贪婪、恐惧，要用制度建立起坚固的堤坝，把一个个人都变成善的人。

这里看上去又变成了非黑即白，而冉涛指出，实际上，黑或白也是你在平衡时所体现出来的“灰”。

这与任正非所说的道理相似：黑和白永远都是固定的标准，什么时候深灰一点，什么时候浅灰一点，管理者要掌握这种灰度。

给每个人都发一样的钱，是不现实的，这种熬大锅饭吃最终会导致优秀人才大量流失，而混日子的员工整日在公司里养老。

当然，在这个过程中，作为员工，需要对目标有合理的管理，假如今年想要多拿钱，那么就要规划好，自己要在今年达到怎样的目标；而管理者让付出得多、做得好的员工今年多拿钱，其他员工就都会想在明年做得更好一点。

冉涛总结说：“总之，管理者永远要建立起一个企业成长分享的机制，通过对人性的洞察与管理，识别出谁能与你一起坐江山，谁又能与你一起打江山；让做出成绩的员工，得到相应大小的收获。”

无论时代再如何进步，管理最底层的逻辑还是关注人性、把握人性。

一个关注人性到极致的企业，必定会是一个伟大的企业。

所以，仅仅是企业自身成功，并不是真正的成功，员工与企业双赢，才是完整意义上的成功。企业的最终目标，应该是帮助员工实现目标、获得幸福。

在这个过程中，员工作为个人，既要与企业相辅相成，也要对自身有更加清晰的认知。

冉涛认为：员工喜欢钱没关系，公司提供让员工通过奋斗和贡献挣到大钱的机会，这是正道，员工喜欢名也没关系，公司鼓励大家成长。

作为员工，恪守制度，杜绝不良的行为，用心让公司变得更好，一定能够荣获光耀；企业在把握人性的基础上，选对人、分好钱、排好队形，充分运用灰度，一定会与一般企业不同。

个人追求自我成就，而好的企业恰恰是能够成就个人的平台。赋予个人平台与机会，企业和个人就能实现双赢。这就是“灰度”关切人性的力量。